PASTAS DE TRIGO BARILLA SpA

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO UPC

MAESTRÍA EN GESTION DE OPERACIONES Y LOGISTICA

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Caso: PASTAS DE TRIGO BARILLA SpA

CURSO                :        distribución física, gestión de

Almacenes y e-logistics

PROFESOR        :        dr august casanovas

ALUMNO                :        EDGAR FARFÁN GIOVE

                                Juscelino marín rosales

LIMA 15 de JULIO del 2008

Caso: Pastas de Trigo Barilla SpA

El sistema denominado Distribución just in time (DJIT) se inspiraba en el popular concepto de fabricación con el mismo nombre. Brando Vitali desarrollo la propuesta DJIT en Barillas, el cual proponía que, en vez de seguir la práctica tradicional de entregar producto a los distribuidores en base a los pedidos cursados por éstos a la empresa, la organización de logística de Barilla especificaría las cantidades de entrega apropiadas.

Barilla se fundó en 1875 por Pietro Barilla quien abrió una pequeña tienda en Parma, y la cual posteriormente se convirtió en 1990 en el fabricante de pasta más importante del mundo, fabricando el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa, Barilla estaba estructurada en siete dividisiones: tres divisiones de pasta (Barilla, Voiello y Nraibanti), la división de pan fresco (que fabricaba productos de bollería de caducidad media a larga), la división de restauración (que distribuía pasteles y bollos congelados a bares y pastelerías) y la división internacional.

A finales de la década de los ochenta, el mercado italiano de pasta estaba relativamente estancado, creciendo a menos del 1% anual. En cambio el mercado de exportaciones estaba experimentando un crecimiento espectacular; se preveía que las exportaciones de pasta desde Italia a otros países europeos crecerían a ritmos del 20 – 25 % anual a principios de los años noventa. De esa forma los directivos de Barilla veían en el mercado de europeo (principalmente el mercado oriental europeo) una excelente oportunidad de crecimiento, con la posibilidad de abarcar una gama completa de productos de pasta. Para esto Barilla poseía y explotaba una extensa red de plantas repartidas por toda Italia, incluyendo grandes molinos de harina, plantas de pasta y plantas de pan fresco, además de las plantas que preparaban productos especializados. Plantas las cuales se especializaban por el tipo de pasta que producían.

Barilla dividía su línea de productos en dos categorías: los productos frescos y los productos secos (los cuáles representaban cerca del 75% de las ventas de Barilla), y para los cuales mantenía sistemas de distribución separados, debido a la diferencias de caducidad y necesidades de servicios para los puntos de venta. La mayoría de los productos de Barillas se enviaban desde las plantas elaboradoras a uno de los dos centros de distribución centrales (CDC) del Barillas; para el manejo de los productos frescos el manejo era más rápido a través del sistema de distribución, éstos eran comprados por agentes independientes “concessionari” a los dos CDC, quienes luego canalizaban el producto a través de  70 almacenes regionales repartidos por Italia. Dos tercios de los productos secos de Barilla se destinaban a los supermercados; estos productos se enviaban primero a uno de los CDC de barilla, desde donde eran comprados por los distribuidores. Los distribuidores, a su vez, enviaban el producto a los supermercados. La propuesta DJIT de Brando Vitali se centraba exclusivamente en los productos secos comercailizados a través de los distribuidores. El resto de los productos secos se distribuía a través de 18 pequeños almacenes propiedad de Barilla, en su mayor parte a pequeños comercios. Los productos Barilla se distribuían a través de tres tipos de establecimientos de venta al por menor: pequeñas tiendas de comestibles independientes, cadenas de supermercados y supermercados independientes.

Aproximadamente el 35% de los productos secos de Barilla eran distribuidos desde almacenes regionales propiedad de Barilla a pequeños comercios independientes, que generalmente mantenían más de dos semanas e existencias en la tienda. Los pequeños comerciantes compraban el producto a través de intermediarios que trataban con el personal de compras y distribución de Barilla. Los productos secos restantes se distribuían a través de distribuidores externos a los supermercados, los cuales se distribuían a través de la organización de distribución propia de la cadena, que se denominaba “Grande Distribuzione” (grandes distribuidores) o GD; los productos que se destinaban a supermercados independientes se canalizaban a través de un grupo distinto de distribuidores, conocidos como “Distribuzione Organizzata” (distribuidores organizados) o DO.  Tanto los GD como los DO compraban el producto a los CDC de Barilla, los cuales mantenían existencias en sus propios almacenes y luego cubrían los pedidos de los supermercados con las existencias de su almacén.

La estrategia de marketing y ventas de Barilla se basaba en una combinación de publicidad y promociones, Barilla evitaba imágenes de folclore italiano tradicional, prefiriendo entornos modernos y sotisficados en las grandes ciudades italianas. La publicidad de Barillas se enfocaba en desarrollar y consolidar relaciones de fidelidad con las familias italianas mediante el uso de mensajes como “Dónde está Barilla, hay un hogar”. Generalmente Barillas dividía cada año en 10 ó 12 “campañas” de cuatro a cinco semanas de duración, cada una correspondiendo a un programa promocional. Los incentivos para los delegados comerciales de Barillas se basaban en conseguir objetivos de ventas establecidos para cada campaña. Los delegados comerciales que servían a los DO dedicaban aproximadamente el 90% de su tiempo trabajando a nivel de comercio; en cambio un equipo de ventas muy reducido servía a los GD.

La mayoría de los distribuidores (tanto los GD como los DO) comprobaban sus niveles de existencia y cursaban pedidos a Barilla una vez por semana. El producto Barilla se enviaba al distribuidor a lo largo de la semana que empezaba ocho días después de cursar el pedido y finalizaba catorce días después del mismo.

A medida que transcurría la década de los ochenta, Barilla se sentía afectada cada vez más por las fluctuaciones de la demanda. Los pedidos para productos secos Barillas a menudo oscilaban e un extremo a otro de una semana a otra, lo cual sometía las operaciones de fabricación y logística de Barillas a fuertes tensiones. Con el fin de solucionar esta situación para la atención de pedidos es que Brando Vitali había expresado su convencimiento de que había que encontrar un enfoque alternativo al servicio de pedidos, el expresaba que tanto los fabricantes como los minoristas están sufriendo los efectos de márgenes más pequeños; debemos encontrar una forma de eliminar costes de nuestro canal de distribución sin comprometer el servicio.

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