PASTAS DE TRIGO BARILLA SpA

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO UPC

MAESTRÍA EN GESTION DE OPERACIONES Y LOGISTICA

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Caso: PASTAS DE TRIGO BARILLA SpA

CURSO                :        distribución física, gestión de

Almacenes y e-logistics

PROFESOR        :        dr august casanovas

ALUMNO                :        EDGAR FARFÁN GIOVE

                                Juscelino marín rosales

LIMA 15 de JULIO del 2008

Caso: Pastas de Trigo Barilla SpA

El sistema denominado Distribución just in time (DJIT) se inspiraba en el popular concepto de fabricación con el mismo nombre. Brando Vitali desarrollo la propuesta DJIT en Barillas, el cual proponía que, en vez de seguir la práctica tradicional de entregar producto a los distribuidores en base a los pedidos cursados por éstos a la empresa, la organización de logística de Barilla especificaría las cantidades de entrega apropiadas.

Barilla se fundó en 1875 por Pietro Barilla quien abrió una pequeña tienda en Parma, y la cual posteriormente se convirtió en 1990 en el fabricante de pasta más importante del mundo, fabricando el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa, Barilla estaba estructurada en siete dividisiones: tres divisiones de pasta (Barilla, Voiello y Nraibanti), la división de pan fresco (que fabricaba productos de bollería de caducidad media a larga), la división de restauración (que distribuía pasteles y bollos congelados a bares y pastelerías) y la división internacional.

A finales de la década de los ochenta, el mercado italiano de pasta estaba relativamente estancado, creciendo a menos del 1% anual. En cambio el mercado de exportaciones estaba experimentando un crecimiento espectacular; se preveía que las exportaciones de pasta desde Italia a otros países europeos crecerían a ritmos del 20 – 25 % anual a principios de los años noventa. De esa forma los directivos de Barilla veían en el mercado de europeo (principalmente el mercado oriental europeo) una excelente oportunidad de crecimiento, con la posibilidad de abarcar una gama completa de productos de pasta. Para esto Barilla poseía y explotaba una extensa red de plantas repartidas por toda Italia, incluyendo grandes molinos de harina, plantas de pasta y plantas de pan fresco, además de las plantas que preparaban productos especializados. Plantas las cuales se especializaban por el tipo de pasta que producían.

Barilla dividía su línea de productos en dos categorías: los productos frescos y los productos secos (los cuáles representaban cerca del 75% de las ventas de Barilla), y para los cuales mantenía sistemas de distribución separados, debido a la diferencias de caducidad y necesidades de servicios para los puntos de venta. La mayoría de los productos de Barillas se enviaban desde las plantas elaboradoras a uno de los dos centros de distribución centrales (CDC) del Barillas; para el manejo de los productos frescos el manejo era más rápido a través del sistema de distribución, éstos eran comprados por agentes independientes “concessionari” a los dos CDC, quienes luego canalizaban el producto a través de  70 almacenes regionales repartidos por Italia. Dos tercios de los productos secos de Barilla se destinaban a los supermercados; estos productos se enviaban primero a uno de los CDC de barilla, desde donde eran comprados por los distribuidores. Los distribuidores, a su vez, enviaban el producto a los supermercados. La propuesta DJIT de Brando Vitali se centraba exclusivamente en los productos secos comercailizados a través de los distribuidores. El resto de los productos secos se distribuía a través de 18 pequeños almacenes propiedad de Barilla, en su mayor parte a pequeños comercios. Los productos Barilla se distribuían a través de tres tipos de establecimientos de venta al por menor: pequeñas tiendas de comestibles independientes, cadenas de supermercados y supermercados independientes.

Aproximadamente el 35% de los productos secos de Barilla eran distribuidos desde almacenes regionales propiedad de Barilla a pequeños comercios independientes, que generalmente mantenían más de dos semanas e existencias en la tienda. Los pequeños comerciantes compraban el producto a través de intermediarios que trataban con el personal de compras y distribución de Barilla. Los productos secos restantes se distribuían a través de distribuidores externos a los supermercados, los cuales se distribuían a través de la organización de distribución propia de la cadena, que se denominaba “Grande Distribuzione” (grandes distribuidores) o GD; los productos que se destinaban a supermercados independientes se canalizaban a través de un grupo distinto de distribuidores, conocidos como “Distribuzione Organizzata” (distribuidores organizados) o DO.  Tanto los GD como los DO compraban el producto a los CDC de Barilla, los cuales mantenían existencias en sus propios almacenes y luego cubrían los pedidos de los supermercados con las existencias de su almacén.

La estrategia de marketing y ventas de Barilla se basaba en una combinación de publicidad y promociones, Barilla evitaba imágenes de folclore italiano tradicional, prefiriendo entornos modernos y sotisficados en las grandes ciudades italianas. La publicidad de Barillas se enfocaba en desarrollar y consolidar relaciones de fidelidad con las familias italianas mediante el uso de mensajes como “Dónde está Barilla, hay un hogar”. Generalmente Barillas dividía cada año en 10 ó 12 “campañas” de cuatro a cinco semanas de duración, cada una correspondiendo a un programa promocional. Los incentivos para los delegados comerciales de Barillas se basaban en conseguir objetivos de ventas establecidos para cada campaña. Los delegados comerciales que servían a los DO dedicaban aproximadamente el 90% de su tiempo trabajando a nivel de comercio; en cambio un equipo de ventas muy reducido servía a los GD.

La mayoría de los distribuidores (tanto los GD como los DO) comprobaban sus niveles de existencia y cursaban pedidos a Barilla una vez por semana. El producto Barilla se enviaba al distribuidor a lo largo de la semana que empezaba ocho días después de cursar el pedido y finalizaba catorce días después del mismo.

A medida que transcurría la década de los ochenta, Barilla se sentía afectada cada vez más por las fluctuaciones de la demanda. Los pedidos para productos secos Barillas a menudo oscilaban e un extremo a otro de una semana a otra, lo cual sometía las operaciones de fabricación y logística de Barillas a fuertes tensiones. Con el fin de solucionar esta situación para la atención de pedidos es que Brando Vitali había expresado su convencimiento de que había que encontrar un enfoque alternativo al servicio de pedidos, el expresaba que tanto los fabricantes como los minoristas están sufriendo los efectos de márgenes más pequeños; debemos encontrar una forma de eliminar costes de nuestro canal de distribución sin comprometer el servicio.

Brando Vitali planteó un enfoque sencilloa esta situación que fue la de enviar producto a los distribuidores en función de sus procesos de planificación internos, para esto se debía de analizar todos los datos de envíos de los distribuidores y abastecer sólo lo que se necesita en los comercios, ni más ni menos. Con esto lo que se busca es mejorar las operaciones para el fabricante mismo y para sus clientes. Si Barillas se encargara de crear los programas de entregas, se podría enviar producto cuando se necesitaba, en vez de acumular stocks enormes en las instalaciones, bsucando de esa forma reducir los costes de distribución, los niveles de existencia, y en última instancia, los costes de fabricación si no se tuviera que responder a patrones de demanda volátiles de los distribuidores.

Para que el sistema DJIT funcionara de la mejor manera cada día, cada distribuidor proporcionaría datos sobre los productos Barillas que han sido enviados desde su almacén a los comercios minoristas durante el día anterior, así como el nivel de existencias actual de cada SKU de Barilla. Para luego en base a la información proceder a evaluar todos los datos y tomar decisiones de reaprovisionamiento basadas en sus propias restricciones. Esto no es tan sencillo ya que se necesita mejorar los sistemas propios de previsión para de esa forma hacer un mejor uso de los datos que se reciben.

La propuesta de Vitali, la distribución Just in Time, encontró una fuerte resistencia dentro de barillas, principalmente en las área de ventas y marketing quienes veían amenazado su posición en los escaparates al no presentar sobre stock en los clientes dando la oportunidad de aprovecharlo a la competencia, así también por el lado de los distribuidores se presentaron varios rechazos a este nuevo ya que lo veían como la pérdida de control en el manejo de sus niveles de stocks.

Para resolver con esta reacción negativa desde la empresa y fuera de ella, primeramente se tendría que poner en marcha un programa tanto interno como externo para mostrar las ventajas que implicaría la aplicación del programa DJIT, de esa forma se darían solución a todas las incertidumbres que se han vertido sobre la aplicación de este nuevo sistema. Por el lado de los distribuidores se tendría que hacer un trabajo mucho más detallado ya que Barilla tendrá que convertirse en el socio estratégico para cada distribuidor para de esa forma brindar confianza al distribuidor a fin de que no se presente el nivel de rechazo por parte de ellos, de esa manera integrar el manejo de existencias hacia Barillas.

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