BARILLA

CASO BARILLA

Antecedentes

 Barilla SPA fue fundada en 1875 en Italia. Es una empresa verticalmente integrada (molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de bollería).

 Goza de un alto nivel de competencia en producción de pasta. Su ventaja competitiva es la alta calidad en los productos con el apoyo de un marketing innovador.

 En 1971 la familia Barilla vendió la empresa y en 1979 la volvió a comprar, su venta mayormente fue por el alto endeudamiento.

 Su crecimiento fue por expansión de negocios existentes y adquisición de nuevos afines, a nivel nacional e internacional.

 En 1990 Barilla SPA era el mayor productor de pasta en el mundo y tenía una participación del mercado del 35% en pasta en Italia y 22% en Europa. Además tenía una participación del 29% en productos de bollería.

 Estaba estructurada en 7 divisiones, 3 divisiones de pasta, 1 división de bollería, una división de pan fresco, una división de restauración y otra división internacional.

 Giorgio Maggiali, Director de Logística de Barilla tiene como objetivo establecer un sistema Just In Time (DJIT), es decir en lugar de abastecer conforme a pedidos Push), la estrategia sería que Barilla determinaría los tamaños de lotes a abastecer, según la información de ventas que sus clientes deberían proporcionar.

 Al proponer el sistema DJIT hubo resistencia interna del departamento de ventas y marketing hacia la nueva propuesta.

 Por otro lado, los clientes no quieren facilitar ninguna información de ventas y han manifestado continuar con el sistema anterior de abastecimiento.

Principales problemas

1. El incremento de ventas de Barilla no estuvo alineado con las mejoras técnicas y prácticas administrativas requeridas. Lo que hicieron fue reaccionar ante la variabilidad de la demanda, lo que ocasionó desarrollo inorgánico tanto en la producción como en ventas y Mercadeo.

2. El problema que enfrenta Barilla está relacionado con la forma más común de adquirir productos en los establecimiento pequeños conocidos como “las tienditas de la esquina” (también conocidas como “signora maría”) así como en los supermercados independientes. Esta situación generaba un complejo sistema de manufactura y distribución que obligaba a los CEO de Barilla a buscar soluciones creativas para mejorar sus operaciones. La variabialidad de la demanda estuvo ocasionada por:

• Actividad promocional.

• Ausencia de órdenes máxima o mínimas ( los distribuidores podían pedir la cantidad que querían) y los lead times eran muy extensos.

• Ausencia de forecast por parte de los distribuidores al momento de realizar pedidos.

3. La falta de comunicación genera las siguientes consecuencias:

• Escaso o casi nulo conocimiento de la demanda del consumidor final.

• Falta de información necesaria para hacer una proyección de los pedidos o ventas.

• Falta de información para establecer una política de stock.

• Planificación poco eficiente de logística y producción: altos volúmenes de stock y rupturas.

• Poca flexibilidad en la cadena de abastecimiento.

4. Las actividades de la estrategia comercial tales como los descuentos y promociones afectan a la cadena de suministro, ya que origina que los distribuidores varíen frecuentemente el tamaño de sus pedidos; lo cual causa que la fábrica tenga lapsos de sobre-capacidad o sub-capacidad.

5. La mayoría de los minoristas controla visualmente los productos y muy pocos de ellos cuentan con sistemas informáticos para el control de inventarios y reposición de productos. Esto dificulta el cálculo y previsión de la demandas, como así también, puede ocasionar pérdida de la trazabilidad de los productos al no tenerlos correctamente identificados.

6. Respecto de los distribuidores, aunque cuentan con sistemas informáticos de gestión, no realizan tampoco previsiones para ajustar las cantidades pedidas. Todo esto dificulta a Barilla poder estimar demandas y reaccionar rápidamente a ella en caso de modificaciones.

7. La gran cantidad de referencias, presentaciones y formas de empaquetado que posee la compañía. La misma posee 800 tipos diferentes de presentaciones de los cuales se tienen 200 tipos de acabados y 470 formas de empaquetarlos. Esto dificulta en gran medida la gestión de los flujos de productos en las cadenas de suministro.

8. Principales problemas en la cadena de suministro:

a. Producción:

• Plantas especializadas por tipo de producto.

• Manejaban largos tiempos de producción.

• Alto número de productos de diferentes tamaños de formas, los cuales requieren diferentes tiempos de producción.

• La línea de producción no podía enfrentar los frecuentes cambios en cantidad de órdenes.

b. Distribución:

• La red de distribución trabajaba con pequeñas tiendas, cadenas de supermercados y supermercados independientes, mediante un sistema de órdenes cuyo tiempo de entrega era largo

• No todos los distribuidores contaban con sistemas computarizados para órdenes, lo que resultó en fluctuaciones en la demanda de productos.

• Los distribuidores mantenían su propio inventario en altos niveles, lo que trajo como consecuencia altos costos administrativos, menor flujo de caja, expiración de producto, mayores costos de inventario y pérdida de oportunidad de venta.

c. Sistemas de Información:

Los proveedores no contaban con adecuadas herramientas para el pronóstico de la demanda.

Sistema DJIT

El sistema Just In Time permitiría a Barilla realizar producción y entrega de los lotes necesarios en el momento necesario. Este sistema evitará y reducirá los problemas actuales y devolverá a la cadena mayor agilidad y eficacia. Para implementar este sistema, Barilla necesitara tener información sobre las cantidades de productos en stock, y sobre las necesidades actuales y futuras de sus distribuidores.

Maggiali tuvo que enfrentarse a los siguientes problemas:

1.- Resistencia interna: Temor a bajar los niveles de venta por disminución de incentivos. Asimismo, los representantes de venta temían ver reducidas sus responsabilidades.

2.- Resistencia de los distribuidores: Por perder autonomía en el manejo de sus inventarios y escepticismo sobre el éxito del sistema.

El DJIT, mejoraría enormemente la respuesta a la demanda por parte de los distribuidores, mejorando la relación comercial con Barilla, ya que la información que provee el distribuidor con data objetiva, permite mejorar el proceso de planeación. El proceso consta de:

1. Recolección de data del distribuidor.

2. Manejo de sistema de previsión de la demanda.

3. Toma de decisiones de acuerdo a la información.

Ventajas del DJIT

1. Mayor flexibilidad y reacción ante problemas.

2. Eficiencia en proyección de demanda.

3. Mejor planificación del sistema productivo: Recursos, materia prima, y procesos.

4. Reducción roturas de stocks

5. Más agilidad en satisfacer pedidos con un mínimo de stocks.

6. Mejor nivel de servicio.

4. Disminución del inventario total a lo largo de toda la cadena de abastecimiento.

5. Mejor relación entre Barilla y los distribuidores.

6. Reducción de costos de producción.

7. Predicciones optimizadas de la demanda del cliente final.

Posibles desventajas del JITD

1. Establecer una nueva cultura.

2. Resistencia interna y externa a confiar en un sistema desconocido.

3. Temor de los distribuidores a ceder el control de sus inventarios.

4. Incremento del inventario en Barilla para abastecer toda la demanda, al reducir el inventario en los distribuidores.

5. Lead time largo para atender las órdenes, lo que puede ocasionar mayor penetración de los competidores en los almacenes.

Conclusiones

Barilla cuenta con productos bien posicionados en el mercado, por lo que una mejora en la previsión de la demanda lograría una ventaja competitiva.

Es necesario que tanto los minoristas como los intermediarios brinden información a Barilla. Para ello se pueden establecer contratos que favorezcan, mediante descuentos a aquellos que brinden información diariamente de stock y sobrestock y, a la vez, asegurarle la disponibilidad de los productos que requieren.

En el caso de los intermediarios, quienes cuentan con sistemas informáticos para la gestión de los inventarios, no se encontrarían grandes problemas para obtener la información; sin embargo, para el caso de los minoristas, en donde muchos de ellos realizan inspecciones visuales de sus inventarios y no poseen sistemas informáticos que los ayuden, estas tareas de recopilación de datos se dificultarían.

Para estos últimos se podrían establecer estrategias de capacitación a través de los intermediarios para transmitir cómo gestionar la información manualmente y cuáles son los datos que se requieren informar. Dichas capacitaciones podrían ser subvencionadas por Barilla a través de promociones.

Recomendaciones

1. La implementación de los sistemas computarizados, debería empezar por las cadenas de supermercados, y luego hacer el roll out a los supermercados independientes.

2. Reducir el rango de los SKU’s, para facilitar el proceso de sistematización y previsión de la de la demanda.

3. Reestructurar el sistema de incentivos a los clientes por volumen de compra.

4. Reducir las promociones para no aumentar las fluctuaciones de la demanda.

5. Establecer órdenes mínimas y máximas para los pedidos.

6. Trabajar con nuevas unidades de negocio : Tiendas pequeñas que trabajen con órdenes pequeñas.

7. La implementación del DJIT debe plantearse a los distribuidores como una herramienta de venta y no como una amenaza.

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