CASO ALEJANDRO

CASO ALEJANDRO HERRERA

HECHOS

Alejandro Herrera, gerente general era el responsable de administrar la operación de transformación de un producto terminado de consumo, en base a materia primas proporcionadas por la empresa matriz (firma que produce metal); en esta empresa existe 06 operaciones y se observa un celo profesional a fin de querer ser los mejores de cada operación

Alejandro Herrera, es un gerente dinámico, tuvo un progreso rápido por serie de promociones, ocupo puestos de mercadotecnia, realizó labores directas de ventas.

Luego de un breve periodo de inducción y/o orientación observa un largo periodo de utilidades en el orden del 2 al 7.5% en ventas netas.

Por encuestas, observa que consideraban la calidad de la línea básica del producto entre regular a buena (6.8 en la escala de 1 al 10)

Según plan de 05 años, le imponía lograr un aumento de 5% anual en mejora de calidad y aumento de utilidades

Toda la materia prima a consumir debe de ser de la empresa matriz

Establece contacto con un experto, para la presentación a subordinados, a fin de cumplir con el plan establecido.

Generan el delineamiento de un proceso que consta de 13 pasos para mejorar la calidad y reducir costos

Reunión inicial con staff para cumplir con el proceso, concluyendo y comprometiéndose en el logro del objetivo (presupuesto de volumen y ganancia de la unidad)

Luego de 18 meses de transcurrir el proceso, evidencia el fracaso del mismo

Reunión con subordinados directos, a fin de detectar las razones por el no logro delprogreso deseado, intentando obtener resultados más positivos, revertir las acciones de bajo desempeño, y alentar el esfuerzo hacia la mejora

Toma la decisión de desechar el proceso inicialmente implementado

Trabaja sobre la motivación del personal a fin de lograr el objetivo, estableciendo un aumento de utilidades entre un 15 a 20%

Inculca a las diferentes aéreas en no pelearse y concentrarse en la forma de mejorar la calidad y generar las utilidades

Decide gastar dinero donde sea necesario a pesar de los resultados mostrados

Brinda un mensaje directo a las aéreas involucradas a que apoyen al proceso o se generara un cambio del equipo por un evidente falta de compromiso

Establece una estrategia de entrevistarse con cada área (iniciando con el gerente de ventas) a fin de verificar la forma en que contribuyen al negocio

Comunica al área de ventas mayor precisión en sus solicitudes de pedidos, ya que detecto un promedio de 40 errores en sus solicitudes diarias

Gerente de producción: se encuentra en desacuerdo con el comprador jefe, por la calidad de la materia prima adquirida “considerada como basura”, informa que los problemas de la fábrica se debe a que no cuentan con equipos nuevos repercutiendo en la calidad y en los costos

Comprador jefe: indica que su función se basa a la calidad comercial, donde la prioridad a la reducción de costos y reta al área de producción a que fabriquen un buen producto y mejoren su supervisión, precisa que no ven la reducción de costos en el proceso, no llegaran a largo plazoGerente de control de calidad: indica que mejorando la calidad mejora la productividad

Gerente de ventas: lanza una advertencia de que tiene una orden pendiente del orden de $ 250,000 pero conversando con el cliente la puede colocar pero con un 7% de descuento, luego de la reunión con Alex, intenta responsabilizar al área de servicio al cliente por la generación de los pedidos

Gerente de control de calidad: comunica de que con la finalidad de no dar un mensaje, de que se carece de una norma de calidad, se debe de atender la orden del área de ventas, precisa que dejar de hacerlo puede hacer perder la contribución a la orden de $ 100,000 que impactaría en el estado de pérdidas y ganancias del mes.

Gerente de contabilidad: le da prioridad a la reducción de costos, descartando la Dirección de calidad total (DCT), recomienda generar el 100%

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