Caso Fairfield

Este caso ha sido preparado exclusivamente con fines didácticos y como base de discusión.

No debe considerarse como una muestra aceptable o no de gestión.

Elaborado por: Mtro. Mauricio Hernández.

Reproducción autorizada sólo para fines didácticos de la Universidad de Celaya con autorización del autor.

En uno de los hoteles de una cadena española que opera en México con siete años de funcionamiento, se intenta implantar una consultoría que permita la obtención de resultados más eficientes ya que existe una cierta disposición para el cambio por un número reducido de directivos.

En tal sentido se le ha solicitado a Usted sus servicios, de manera que se logre primero estudiar la situación actual del hotel y posteriormente proponer un conjunto de direcciones y acciones que contribuyan a ese propósito.

Las principales características, así como resultados de ese hotel en los últimos tiempos se pueden resumir de la siguiente manera:

Fortaleza

Debilidad

Amenaza

Oportunidad

• Es una instalación de cuatro estrellas de una prestigiada cadena hotelera.

• Sus operaciones se realizan en alrededor de 25 países de tres continentes.

• El sector económico del turismo ha crecido de forma importante en la zona en los últimos años.

• Tiene 400 habitaciones y una capacidad máxima de 825 huéspedes.

• A pesar de que se destina un notable esfuerzo, el índice de ocupación anual de las dos últimas temporadas es bajo, de aproximadamente un 49%

• Por ese dato y por otros elementos analizados se aprecia que existen dificultades con el trabajo de las agencias de viajes, las cuales no logran divulgar ni captar con eficiencia a huéspedes potenciales de este hotel.

• Su eslogan corporativo es “un paraíso por su belleza, y por su cordialidad para la vida familiar”.

• La zona turística es una de las preferidas por los vacacionistas nacionales e internacionales que viajan en familia.

• En los periodos anteriores sólo ha existido un índice de repetición de los turistas de 3.1%

• Las encuestas de satisfacción aplicadas con sistematicidad a los clientes arrojan un 5.21 (base10).

• El 39% de los trabajadores tienen título universitario o medio.

• El 100% de los directivos lo poseen.

• Los trabajadores han estado en pláticas con dos sindicatos de la región y valoran la posibilidad de convertirse en parte de uno de ellos.

• La experiencia promedio en el sector de los trabajadores es de 4.2 años.

• El porcentaje de ausentismo se mantiene dentro de los parámetros admisibles de este giro, alrededor del 2.2%

• Sin embargo, el índice de rotación de trabajadores es relativamente alto de 8.6% trimestral.

• El promedio de edad de los trabajadores es de 29 años, mientras que el de los directivos es de 43.1 años.

• Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo en el territorio para trabajar en dicha instalación.

• El gasto promedio diario por turista se reduce en los últimos tres años en 5.6% anual.

• El costo por unidad de moneda producida es de 58%

• A pesar de todo ello se ha mantenido una cierta estabilidad en el crecimiento de las utilidades.

• Aumento de un 3.8% en el año anterior el número de quejas, mientras que en este año se peligra con sobrepasar esa cifra.

• Las áreas con comportamiento más negativo en este sentido son las actividades gastronómicas y recreativas.

• Los dueños de la cadena hotelera han estado cerrando aquellas unidades de negocio que no reportan utilidades favorables al grupo.

• Se aprecian serias dificultades en la calidad de la gestión de los jefes, viéndose afectadas la dirección participativa y por ende el nivel de implicación y compromiso de los clientes internos (trabajadores).

• Las encuestas de clima socio-psicológico laboral (base 10 puntos) se encuentran rondando los 5 puntos.

• A cada uno de los dos costados de hotel hay disponibilidad de terrenos para otros desarrollos turísticos.

• En el año que recién termina sólo el 27% de los trabajadores pasaron alguna acción de formación, capacitación o desarrollo.

• Más de la mitad de los trabajadores no dominan ningún otro idioma.

• No se observa cohesión en los momentos de análisis para considerar el ciclo de servicio en el hotel como un sistema integral.

• Existen amplios rumores sobre la creación de un nuevo impuesto local aplicable al precio de las habitaciones de hoteles instalados en la zona para

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