Caso Practico De Gerencia De Proyectos

EL PROYECTO “TROFEO”

El proyecto estaba en problemas desde el principio. Reichart, quien había sido asistente en la gerencia de proyectos, estaba involucrado con el proyecto desde su concepción. Cuando el Proyecto fue aceptado por la empresa, Reichart fue nombrado como director del proyecto. Desde ese entonces, comenzó a programar las tareas y la manera cómo iba a ser ejecutado el proyecto.

En esta medida, Reichart encontró que algunos gerentes funcionales no estaban cumpliendo con lo estipulado en los distintos proyectos, y por tanto se enfocaban en aquellas áreas favoritas para ellos. Cuando Reichart se quejó de esto, se le ordenó no meterse en la labor de los gerentes funcionales, ni en la asignación de los recursos ni en los gastos presupuestados. Después de, aproximadamente, seis meses, Reichart entregó un informe sobre las actividades que estaban desempeñando cada miembro del equipo de trabajo

Reichart aprovechó esta oportunidad para mostrar, a través del informe, que el presente proyecto tendría un año de retraso. El personal de Reichart, conformado por los gerentes funcionales, no estaba asumiendo sus respectivas tareas ni trabajaba al ritmo requerido, ni estaba en las condiciones de compensar cualquier tiempo que ya se había perdido; esta situación fue expuesta a las personas encargadas de llevar el control del proyecto, específicamente, se dedicaban a analizar lo que se estaba realizando conforme a lo estipulado, para luego tomar acciones correctivas. Consecuentemente, se tomaran las medidas necesarias para controlar dicha situación y poder cumplir a cabalidad con el objetivo del proyecto.

No obstante, los resultados no fueron los esperados para Reichart, por eso tomó la decisión de reunirse con el equipo de trabajo todos los lunes, desde muy temprano para una revisión completa de la situación y los planes de recuperación del proyecto. Reichart gastó más tiempo preparando el papeleo, los informes y el contenido de sus reuniones con el fin de que el proyecto se ejecutara correctamente dentro de los costos, tiempo y calidad previamente estipulados.

Con el fin de seguir de cerca el progreso del Proyecto, fue asignado un asistente que tendría a su cargo la labor de realizar el seguimiento del progreso del proyecto a través de un programa informático muy complejo, también se amplió el personal para buscar estrategias adecuadas de recuperación del proyecto. Los resultados fueron los siguientes: se gastaron, aproximadamente, $450.000 se gastaron en el programa del ordenador para haría el seguimiento de los problemas, pero se encontró que los objetivos del proyecto no pudieron ser manejados por el ordenador. Reichart discutió este problema con un proveedor de equipo y encontró que se requerían $415.000 adicionales para tener una adecuada programación. Lograr el objetivo del proyecto, demandaba disponer de más recursos, gastar una mayor suma de dinero y esperar dos meses para que la instalación de la programación funcionara correctamente, es decir, corrigiera sistemáticamente los problemas que tenía el proyecto. Debido a los altos costos de esta solución, se tomó la decisión de abandonar el programa ordenador.

De tal manera, el proyecto se retrasó casi nueve meses y el presupuesto que había sido estipulado anteriormente tuvo que redefinirse debido al incremento del tiempo de trabajo en el proyecto. El cliente había estado

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