Caso Zara

CENTRUM

MBA Gerencial Internacional, LXXX – ciclo I 06/12/2013

Curso: Diseño Estratégico de las Organizaciones.

Análisis crítico, Zara, más alla de la competencia, preparado por Juan Planas Rivarola

Bien inicia el artículo indicando que “… el espectacular éxito de Zara no sólo fue el resultado de circunstancias fortuitas sino más bien la consecuencia natural de una visión de su fundador, Amancio Ortega”. Este éxito empresarial que se evidencia en el crecimiento de Zara mostrado en sus cifras de ventas, expresadas en millones de Euros, de $1,614 MIO en el año 1998 a $9,435 MIO en el año 2007, ó en la expansión que experimento en el número de tiendas al pasar de 748 tiendas en el año 1998 a 3,700 tiendas en el año 2007 es el resultado del trabajo de Amancio Ortega, fundador de Zara, quien convirtió su visión de vida en realidad. Gracias a su mente abierta y predisposición por el cliente, diseño un modelo de negocio, al que llamo moda instantánea. La convirtió en su misión. Adopto un compromiso consigo mismo, se desafío con su promesa de caballero “…suministrar todo tipo de artículos de moda nuevos y económicos dos veces a la semana” y gracias a su liderazgo y empuje Zara alcanzo el éxito mostrado. Stephen Covey, autor del libro “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas” nos habla sobre nuestra propia responsabilidad para hacer que las cosas sucedan”. Efectivamente, Amancio Ortega hizo que las cosas sucedieran. Creo su futuro cuando visiono su modelo de gestión.

En la lectura podemos identificar factores de éxito que llevaron a Zara a conquistar la moda en el mundo. La rápida respuesta a los cambios en los gustos de sus clientes con propuestas económicas y tendencias emergentes despertó en ellos el sentido de “urgencia del comprador”, propuesta que se constituyó en el disparador de sus ventas. Cada dos semanas se renovaban los estantes sin repetir los modelos de ropa. Este sentido de urgencia favoreció la publicidad boca a boca, su principal herramienta publicitaria.

Zara manejo adecuadamente dos condiciones críticas para su modelo de negocio. La primera de ellas, la fluctuación en el gusto de los compradores, a través de la flexibilización de sus procesos de producción, lo que le permitía una rápida respuesta y reducir fuertemente su nivel de inventario. La segunda, el factor tiempo. La adaptación de los deseos de los clientes en el menor tiempo. Sin embargo, todo ello a costa de los costos que pudieran demandarse como subutilizar las capacidades de sus plantas de producción, ó decidir la producción en España, a un costo mayor que producir en Asia, lugar donde también tenían talleres de confección.

Cumplir con su promesa de valor exigía el cumplimiento estricto de los plazos de entrega

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