Caso internacional. HP

CASO INTERNACIONAL 16.1

1. Liste y analice los pros y los contras para la fusión:

Pros de HP:

Imágenes e impresiones de calidad, El servicio de Software tiene potencial de crecimiento, Cuenta con el servicio de Unix dominado por Microsystems.

Contras de HP:

Debilidad en el mercado de servidores que tiene potencial de utilidades. Debilidades de COMPAQ:

• Elevado inventario

• Debilidad en los negocios de línea

2. Cuáles son los riesgos personales para la señora Fiorina?

Perder la credibilidad de un gran sector de trabajo, como también inestabilidad en la empresa.

3. Cómo pudo influir ella en los miembros del grupo para que apoyaran la fusión HP Y COMPAQ?

Influyo a través de una meta para revigorizar la actual organización y redireccionarla a una nueva dirección

4. Por qué cree que Fiorina perdió la confianza de la fuerza de trabajo?

Puesto que ella no sabía a dónde encaminar la dirección de la empresa, ya que actualmente la dirección es vaga, la estrategia no era la que ella solía estar acostumbrada, dando como resultado una desconfianza de los subordinados al no tener una idea clara de hacia dónde se estaba encaminando la empresa

5. Qué debe hacer fiorina para construir un equipo administrativo cohesivo de la compañía combinada?

Para ello debe de cambiar los modelos actuales de cultura organizacional o tratar de mejorarlos, para poder de mejor forma armonizar con la otra cultura. También se debe de capacitar a los empleados y hacer evaluaciones a los gerentes para ver si están cumpliendo con sus metas.

Investigación Cap. 16

Los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Sin embargo, para que sean eficientes, es necesario considerar una serie de factores, que van desde la selección de sus miembros, hasta una infraestructura adecuada.

La internacionalización de las empresas ha generado nuevos desafíos, relacionados no sólo con las metas y objetivos que las organizaciones deben cumplir en cada uno de los lugares en los que se encuentran, sino también en la forma de organizar y potenciar al capital humano disperso en diferentes países.

Es en este contexto, donde nacen los llamados equipos virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios físicos diferentes, a través de una comunicación por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático, foros o espacios de comunicación escrita, chat o videoconferencia.

Sin duda, el auge de los equipos virtuales se ha consolidado en el último tiempo. Según la revista Fast Company, los trabajadores virtuales en Estados Unidos pasaron de 10,9 millones en el año 2000 a 19,5 millones en 2005, mientras que la empresa especializada Work Design Collaborative LLC, reveló que para 2012, el 40% de la fuerza laboral estadounidense será virtual.

En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y estar a disposición de las demandas de un cliente.

Generalmente, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico. Sin embargo, para que sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una serie de factores que provienen, en primer lugar, de la selección de sus integrantes, explica John Ickis, académico de Incae Business School.

“Hay que seleccionar bien a los miembros del equipo. Debe ser un número pequeño, no más de ocho, con destrezas complementarias, pero con una habilidad esencial: la comunicación. Además,

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