Comite Paritario

INTRODUCCION

Como es sabido, las diferentes formas de administrar la producción acompañan y a su vez son inevitablemente acompañadas de un marco más complejo, cuya evolución es imprescindible si la meta es lograr la total satisfacción del cliente.

En las últimas décadas, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Antiguamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad.

Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad, lo cual se refleja en el “Sistema de Producción Toyota”, del cual se escogieron palabras clave en la consolidación de este sistema.

I.- JIDOKA

1.- ANTECEDENTES

L

a primera aplicación de Jidoka se debe a Sakuchi Toyota en el inicio del siglo XX, cuando inventó los telares automáticos que se bloqueaban instantáneamente cuando un hilo se rompía. Esto permitía al operario supervisar muchas máquinas sin correr el riesgo de tener defectos en el tejido.

Como creador se considera a Taiichi Ohno, quien diseñó el “Sistema de Producción Toyota”, el cual tiene como dos pilares a Just in Time (JIT) y a Jidoka, la cual es una palabra japonesa que no tiene traducción al español, aunque en variados medios se conoce con el término de “autonomación”.

En los sistemas tradicionales de calidad, las piezas son inspeccionadas al final del proceso productivo, por lo que si se produce un problema, se detecta únicamente al final del proceso habiendo producido una cierta cantidad de piezas defectuosas. Con Jidoka si apareciera una anomalía durante el proceso, éste se detiene de forma manual o automática, impidiendo que las piezas defectuosas avancen al siguiente puesto de trabajo. De esta forma Jidoka mejora la calidad en cualquier proceso productivo ya que solo se producirían piezas correctas.

El concepto de Jidoka es revolucionario por muchos motivos, en primer lugar, choca frontalmente con los esquemas de organización tayloristas, donde sólo el jefe de planta podía detener la cadena de producción, y donde los trabajadores eran meros peones que necesitaban ser supervisados mediante una escalera jerárquica de mando.

Para poder asumir la responsabilidad de detener la línea de producción, el trabajador pasa de ser un mero peón, que no conoce cómo encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un trabajador cualificado, con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar decisiones. La figura del controlador o del supervisor es eliminada.

Otro aspecto revolucionario del concepto de Jidoka es el relacionado con el control de calidad. Tradicionalmente, el control de calidad era realizado por un departamento dedicado, al final del proceso productivo, que desechaba aquellos productos que tenían defectos mediante labores de inspección. Con Jidoka, sin embargo, los departamentos de control de calidad fueron suprimidos.

Generalmente, el control de calidad por inspección es fruto de la resignación ante la inviabilidad de evitar los defectos, es decir, cuando es más barato desechar el defecto que prevenirlo o evitarlo, entonces se recurre al control de calidad por inspección. Esto era característico de los sistemas productivos tayloristas y fordistas, exhaustivamente planificados desde el principio a muy largo plazo, donde una vez en marcha la menor modificación del proceso era algo caro, lento, y burocráticamente pesado.

La idea de Jidoka es no resignarse ante la producción de defectos, ni al control de calidad por inspección. “La calidad no se controla, se produce”. Si hay defectos, lo que se produce por sistema es no–calidad. Lo que habrá que hacer es modificar el proceso productivo para que dichos defectos no se produzcan y no sea necesario desechar nada. Lógicamente, la modificación de un proceso productivo sólo es posible cuando éste es flexible y está preparado para el cambio, mientras que es inviable cuando las modificaciones son caras, lentas y burocráticamente pesadas. Por esto la adaptación al cambio es un requisito previo del aseguramiento de la calidad.

Con Jidoka los temibles departamentos de control de calidad ya no son necesarios, porque “la calidad no es responsabilidad de un único departamento, sino de todos los trabajadores de la organización”. Idealmente no debería haber operarios exclusivamente dedicados a la supervisión de las máquinas, ni a la inspección de los productos. Si hay algún proceso que requiere supervisión constante, la solución es corregir ese proceso para que no la requiera, de forma que la calidad quede automatizada o integrada dentro del propio proceso productivo. El concepto de Jidoka representa esta automatización del control de calidad, agregándole “un toque humano”.

2.- CONDICIONES

Es este aspecto Jidoka apunta a que la calidad al 100% es lo único aceptable y para ser alcanzado se necesita el cumplimiento de dos condiciones:

2.1.- La instalación o máquina debe detenerse cuando la calidad no está asegurada, con Jidoka las instalaciones y las máquinas se dotan de dispositivos idóneos de parada, cuando se está en condiciones que no aseguran la calidad.

La detención cuando falta la calidad se aplica incluso a las líneas de producción manual. Cada pieza se controla por el propio operario (manual) inmediatamente después de la realización, a menudo mediante simples dispositivos que hacen que el proceso esté a prueba de error.

Cada encargado se siente responsable de su propia calidad y no existen controles recíprocos.

Sea en las líneas automatizadas o en las manuales, el operario que descubre un defecto está autorizado a parar la línea y evitar el aumento de la anomalía.

El problema se debe enfrentar al instante y la detención inmediata del flujo permite una identificación más rápida del origen del defecto.

El hombre está en el centro del proceso y los operarios garantizan el resultado final, con grandes responsabilidades operativas. Una gran diferencia con respecto al planteamiento tradicional.

2.2.- La intervención humana sobre la máquina o sobre la instalación no debe alterar en ningún caso la calidad de salida, en el “Sistema de producción de Toyota” se habla de dispositivos Poka Yoke para impedir el error (ausencia de calidad), en las intervenciones del operario sobre maquinaria e instalaciones. Es necesario impedir totalmente esta posibilidad, aquí son necesarias otras inyecciones de inteligencia humana.

Los dispositivos Poka Yoke son mecanismos simples que permiten al usuario verificar el resultado de la operación que está por concluir o que acaba de terminar y sus mejores creadores son los mismos operarios pues ellos pueden localizar las áreas más ocultas donde existe necesidad del Poka Yoke. Es necesario fomentar la creatividad del personal para evitar defectos, riesgos para la seguridad, entre otros. El Poka Yoke se convierte en un óptimo y económico instrumento de gestión de la motivación y delegación.

Un operario apto no sólo es un virtuoso de la tecnología o de las operaciones manuales, sino que es una persona capaz de aportar soluciones que simplifiquen y estandaricen el propio trabajo.

3.- PASOS PARA UNA BUENA EJECUCIÓN

Pero Jidoka no funcionaría sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea, Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre. Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:

3.1.- Detectar el problema, las anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que intervienen máquinas como en los procesos que intervienen personas. En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las máquinas, los cuales detectan anomalías y automáticamente paran la máquina durante el tiempo de ocurrencia.

En el caso de personas, se les da la autoridad para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas “cuerdas andon” que como consecuencia podrían llegar a parar una línea entera de producción.

3.2.- Parar la estación de trabajo correspondiente donde se produce la anomalía, de esta forma los demás puestos de trabajo pueden continuar trabajando, pues las líneas de producción se pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda andon”, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra en parada.

Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro del tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer controlado a su entrada que funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección que esté aguas arriba o sección anterior, puede seguir produciendo y así evitar que se pare toda la fábrica. En el peor de los casos, si no se puede encontrar una solución será inevitable parar la línea de producción.

El paso 3.1 y 3.2 pueden ser manuales o automáticos, pero los siguientes,

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