Como Convertir Un Taller En Una Empresa

INTRODUCCION

Nuestro país, desde tiempo atrás a esta parte, ha dejado de ser un país de economía cerrada pasando a sentir el impacto de la globalización y por ende el impacto de la alta competitividad y los continuos cambios del entorno. La consecuencia inmediata es la transformación de los Clientes, los que se vuelven más exigentes al pretender productos que cumplan con niveles de calidad y rapidez en el servicio cada vez más elevados.

Es por ello que los pequeños emprendimientos y con mayor énfasis las pequeñas y grandes empresas han tenido que elaborar nuevos proyectos que contemplen las nuevas exigencias del mercado y los continuos cambios tecnológicos.

Pero no todos entendieron estos mensajes del entorno y no supieron o no pudieron efectuar los cambios de adaptación en el debido tiempo y tuvieron que cerrar sus puertas.

La finalidad de este proyecto es proponer un plan estratégico para la instalación de una pequeña empresa dedicada a la reparación de carrocería y pintura de vehículos que me permitirá contar con los elementos básicos para una planificación estratégica exitosa.

Con este trabajo pretendo caracterizar no solo una empresa sana y eficiente con una clara visión estratégica de futuro, sino también a su entorno, analizando en forma detallada como llevaré adelante su administración, planeamiento, control de gestión, control de costos, selección y reclutamiento de personal, determinación de procesos y trabajos, control de calidad, situación financiera, etc.

Este trabajo lo divido en secciones. En la primera, que es el diagnóstico, presento una descripción detallada de la situación actual, en la segunda desarrollo un análisis de la situación de la mayoría de las pequeñas empresas pertenecientes a este mercado, en la tercera brindo pautas de planificación estratégica de mi negocio, en la cuarta aporto detalles del diseño del taller que voy a montar, en la quinta brindaré detalles del diseño del presupuesto de inversión y cuadro de flujo de fondos y en la sexta y última brindaré detalle de formularios de presupuesto y orden de trabajo y ejemplos de folletería a utilizar como publicidad.

También, como anexo 1 expongo una descripción teórica del concepto de estrategia, que sirve de marco fundamental a este trabajo.

I. DIAGNOSTICO

1.1. Reseña Descriptiva de la realidad actual del mercado

Actualmente Córdoba, dentro del ejido municipal, cuenta con no menos de trescientos talleres dedicados al rubro carrocería y pintura de vehículos, de los cuales no más de veinte talleres, 6%, llevan adelante un modelo empresario que les permite mantenerse a la vanguardia en todo concepto. Otro porcentaje, 15% del universo total ha llevado una trayectoria que les concede una fuerte imagen de marca en la cual el Cliente fundamenta su confianza. Se estima que un 79% adolece de las debilidades de un volumen de trabajo en el que el propietario aún tiene la posibilidad de manejarse sin confiar en una administración profesional, siendo esta una de las principales razones por la que estos talleres están imposibilitados de crecer hasta un nivel empresarial.

En el mercado actual esto significa a corto plazo la perdida de calidad y competitividad, lo que a mediano y largo plazo se traducirá en perdida paulatina de clientes y la consiguiente desaparición de estas pequeñas empresas dentro de este mercado.

Este último universo de talleres que representan casi un 80% del total, fundamentan su trayectoria en las acciones intuitivas del dueño, generándose de esta manera una fuerte imagen de los propietarios y una débil imagen de estructura y equipo de trabajo. Esta es la razón por la cual los clientes concurren en busca de los propietarios y no del equipo de trabajo, descartando por completo la imagen de marca.

Estos talleres realizan trabajos de chapa y carrocería, microbollos, pulido, pintura parcial de uno o varios paños del vehículo y pintura total de uno o varios paños del vehículo t también pintura total. Es común que realicen trabajos de mecánica, electricidad, aire acondicionado, etc. Estos últimos trabajos generalmente subcontratados de dos modalidades:

• Contrato temporal de personal eventual especializado, para efectuar la tarea dentro del mismo taller.

•

• Tercerización (Outsourcing) de la tarea, delegándola en otro taller.

Diversos autores han definido el crecimiento de una empresa en términos de “evolución” y “revolución”, lo que se explica en el siguiente cuadro.

ETAPA DIMENSIONES CLAVES DEL DESARROLLO EVOLUCION CRISIS DE:

1 Edad de la organización Creatividad Liderazgo

2 Tamaño de la organización Dirección Autonomía

3 Etapas de evolución Delegación Control

4 Etapas de revolución Coordinación Documentación

5 Ritmo de crecimiento de la rama de actividad Colaboración Relajamiento

Si hacemos una proyección y colocamos la situación de la mayoría de los talleres de Córdoba, vemos que se encuentran en la etapa definida como “crisis de liderazgo” en donde la conducción presenta serios problemas producto de que los dueños no delegan correctamente las tareas, el gerenciamiento no es claro, como no lo son tampoco las directivas. Todo esto redunda en que frecuentemente se superponen tareas, roles y toma de decisiones que se traducen en marchas y contramarchas lo que afecta seriamente la calidad de servicio.

A esto debemos sumarle el hecho de que el personal es elegido, no por capacidad profesional si no por “amiguismo” o “parentesco” con los propietarios lo que repercute de manera negativa en al eficiencia del funcionamiento de cada taller.

Esta típica problemática mayormente concentrada en empresas aún no profesionalizadas ocasiona cuellos de botella que obstaculiza la toma de decisiones y el desarrollo de las distintas tareas que lleva adelante cada taller, lo que eleva los costos fijos ya que la ineficiencia comienza a inundar a estas tareas.

Otro dato a tener en cuenta es que las actividades de un taller son secuenciales y las diferentes áreas deben estar perfectamente coordinadas y preparadas para el trabajo en equipo y acá podemos identificar otro de los problemas que no escapa a la descripción que estoy haciendo de este universo de talleres que representa a la mayoría, y es que dentro de un taller podemos identificar áreas con lo cual se puede llevar adelante una mínima departamelización, pero la falta de liderazgo provoca que en cada sector su líder elige a sus colaboradores de confianza, así por ejemplo en el área de pintura, un pintor generalmente elige a sus preparadores, que son quienes colocan la masilla y dan terminación previa a pintura y la debilidad detectada es que prevalecen intereses particulares y no intereses generales del taller.

Esto provoca frecuentemente mala calidad en lo concerniente a servicio al cliente, marcado por la informalidad y la improvisación que lleva al cliente a reconocer que la única opción disponible y válida es la del propietario.

De acuerdo al trabajo de campo1 llevado adelante, generalmente el dueño del taller es quien establece las directivas de tareas, tiempos de trabajo y prioridades de entrega de los vehículos, analizando para ello antigüedad del cliente o su capacidad para atraer nuevos clientes. Se ocupa también de la administración, del personal, del contacto con clientes y proveedores, control de los trabajos realizados y el cobro de los mismos.

Este cobro mencionado, casi podría decirse que es de contado, ya que ninguno de estos talleres relevados utiliza algún sistema de cuenta corriente o alguna alianza con alguna entidad bancaria, para que ésta última financie el trabajo, dado el alto nivel de bancarización que existe actualmente y teniendo en cuenta también el monto alcanzado en algunos trabajos.

Como último recurso se podría utilizar la financiación a través de tarjetas de crédito, aunque a veces el monto de los trabajos impediría la utilización de esta metodología de financiación.

Muy pocos talleres, de menor talla, utilizan una financiación muy particular a viejos clientes, aunque no se formaliza una garantía por esa financiación.

1.2. Análisis del mercado potencial

Según un relevamiento realizado por la Municipalidad de Córdoba2, a principios del año 2006 circulaban en la ciudad unos 479.000 rodados. De ellos 363.000 corresponden a vehículos nacionales y 116.000 a vehículos importados.

Respecto de la distribución geográfica, la mayor concentración se encuentra en la influencia del Centro de Participación Ciudadana (CPC) de barrio Empalme, seguida por la zona que rodea el mercado de la ciudad (Centro).

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