Como miembros de una organización, todos tenemos que depender de un sueño, de una visión de lo que es posible.

Capítulo I

Visión estratégica

Thomas Hoffmann

Como miembros de una organización, todos tenemos que depender de un sueño, de una visión de lo que es posible.

Por ejemplo en AT&T, existe un largo historial de calidad, ellos dicen: a través de los años adoptamos tecnologías de calidad, pero no habíamos adoptado  técnicas de calidad en nuestro sistema administrativo, ese sistema cambió para atender el mercado en forma más efectiva. Formamos unidades comerciales, cada una gozaba de gran autonomía para atender a sus clientes en forma independiente.

Cada unidad comercial inició su búsqueda de la calidad, se impartió capacitación en técnicas de calidad, se formaron equipos para mejorar la calidad. Parecía que todo estaba bien y que sucedía lo que debía suceder.

El asesor en calidad se aseguraba que hiciéramos todo sin pasar nada por alto. Y cuando el equipo terminaba el proyecto e implantaba la solución, esta fracasaba. Que era lo que pasaba?, según nuestro enfoque inicial no abarcaba la totalidad de nuestras actividades , la calidad no estaba ligada a lo que el personal hacía todos los días. Necesitábamos  trasladar el factor calidad  a las labores cotidianas.

 Los gerentes y dirigentes necesitaban aprender a enseñar y crear una disciplina de aprovechar las técnicas de resolución de problemas como base para todo lo que hiciera el personal.

Los empleados comenzaron a utilizar tecnologías de calidad y luego llevaron esos conocimientos  a la sala de conferencias donde trabajaban en equipos.

Introdujimos una tecnología sobre calidad que llamamos “perfeccionamiento  de la calidad de los procesos”. Esta tecnología, desarrollada por los Laboratorios Bell, permite a todo el mundo tomar en cuenta todos los aspectos  de su trabajo, desde el principio del proceso hasta el final, empezando con el cliente y terminando con la satisfacción del mismo. Se lograron avances significativos en materia de calidad durante esta etapa. pero se hizo evidente que faltaba otro elemento.

Llegamos a la conclusión de que si llevábamos a cabo todos los procesos y funciones de acomodo de estrategias, visión, grupos de trabajo y vida cotidiana en apoyo directo de nuestras estrategias, tendríamos las estrategias correctas. Cada una de las unidades tenía una visión, pero muchos clientes asociados no podían articularla ni identificarse con ella.

Resulta imprescindible que el grupo tome tiempo para definir su visión, que tome tiempo para expresarla en palabras que se comprendan, que tome tiempo para formular una visión personal de acuerdo con la visión global de la organización

Un arqueotipo pretende identificar cierta técnica o patrón de reacción a determinada voz o acción, una especie de lógica característica y emocional que circunde la palabra que escuchamos.

La mayoría de las veces , al referirnos al término calidad, nos enterábamos que las personas  no esperaban que las cosas salieran bien a la primera vez; pero cuál es la reacción al escuchar la palabra “calidad”; la reacción puede estar relacionada con conceptos como “cero defectos” y “ perfección”. En la mentalidad japonesa, el vocablo que se usa para describir la calidad es “perfección”, sin embargo en Estados Unidos “perfección” significa “final”.

Ante un desafío los japoneses trabajan con gran diligencia y constancia de objetivos para acercarse cada vez más  a sus expectativas. Exprimen  hasta el último defecto para, al final  de cuentas, alcanzar la perfección, ya que la perfección es una maravillosa fuente de energía positiva  en la cultura japonesa. Si alcanzan la perfección, se les respeta y venera como maestros.

En Estados Unidos , cuando alguien alcanza el más alto nivel de excelencia , ya no quiere seguir haciendo lo mismo. Ya que se otorga muy poco reconocimiento  por perseverar y mantener la calidad.

Las investigaciones han demostrado  que los estadounidenses buscan el sueño imposible. Un sueño imposible tiene dos características; primeramente, la meta tiene que ser prácticamente inalcanzable y, no  obstante, esto tiene que ser algo que valga la pena lograr, además la meta debe inspirar.

Ahora el factor esencial al pretender elevar la calidad en Estados Unidos consiste en crear un sentido de urgencia, para que la calidad no baje de la línea de calidad cuando entramos a esa tendencia natural de aflojar el paso. Otra cosa que aprendimos  es que, puesto que el arqueotipo de calidad para el pueblo  estadounidense da cabida al fracaso.

Un factor muy importante en la calidad consiste en hacerle caso al cliente. Esto es de suma importancia, porque cuando los estadounidenses piensan en calidad, tradicionalmente  consideran que la calidad se logra mediante la siguiente jerarquía de elementos: tecnología, planificación, liderazgo y emoción. El factor emotivo parece ocupar el último lugar de importancia. Piense en las emociones para el elemento humano y recuerde lo importante que es hablar de visión.

La nueva jerarquía es: los dirigentes inspiran a las personas y las personas encausan sus emociones en planes y crean productos empleando la tecnología correcta para ganar en el mercado.

¿Qué aprendimos en nuestros cinco años de estudiar el lenguaje  de la calidad y del impacto de la cultura en AT&T? Aprendimos que el lenguaje que usábamos  no concordaba con el concepto de  calidad que tenían las personas  y que para motivar mejoras constantes a largo plazo no bastaban las suplicas. Necesitábamos estudiar quienes éramos nosotros, antes de adoptar la tecnología de otros para intentar  mejorar  nuestra calidad.

No obstante nuestros mejores esfuerzos y aún con lo que habíamos aprendido, la calidad no se estaba logrando con la rapidez que esperábamos. Debíamos agregar valores  a los cimientos del modelo de la calidad.

Los valores consisten en la manera en que recibimos mensajes y definimos y describimos la dirección a que nos orientamos. Los valores, cómo se perciben y cómo influyen en un negocio, es algo que esta en transición en Estados Unidos actualmente.

Jan Welch mostró un enrejado para clasificar a los dirigentes y gerentes. Los dos ejes representan “resultados” y “valores”. El primer cuadrante corresponde a los gerentes que no esta logrando resultados y no están en sintonía con los valores de la empresa. Probablemente no deberíamos dedicar tiempo a capacitar a estas personas.

En el segundo cuadrante están las personas que sí se acoplan a los valores de la empresa, pero no están logrando resultados. Se trata de empleados y gerentes ,muy importantes que sí deben capacitarse.

En el tercer cuadrante, tenemos aquellas personas que están logrando pero no se acoplan con los valores de la compañía.

En el cuadrante cuatro se encuentran los directivos que están logrando los resultados deseados y que si se acoplan a los valores de la empresa. Estas son las personas que usted debe de recompensar  mejor y a las que debe dar mayor reconocimiento.

Ed Maffey dice que dentro de las relaciones obrero-patronales los trabajadores tenían un conjunto de valores y los patrones aparentemente un conjunto de muy distinto de valores , un conjunto de valores comerciales. Y porque estos han sido diferentes , siempre han surgido problemas; en cambio, si  tiene  valores comunes, se pueden lograr soluciones para todos.

Una transición de un sistema de valores a otro  son los equipos naturales que se autodirigen, o sea, la autodisciplina se cambia por autoconocimiento, la autoprotección por el autoanálisis. Se están ahora reemplazando las dramatizaciones cotidianas de lo que percibimos como la autenticidad. El afán de amurallarse y de  buscar la comodidad propia a toda costa sede ante el valor de decir la verdad para lograr el éxito general de la empresa.

O sea, estamos haciendo la transición de una serie de valores proteccionistas a otros valores que permiten la realización del potencial de la organización.

D. Caldwell y C. O’Reilly descubrieron que las organizaciones más efectivas tiene tres características en común en materia de valores.

Primeramente: la claridad; más personas saben lo que representa la compañía y pueden identificar los puntos salientes que facilitan el éxito. Segundo: el consenso; las personas aceptan y comprenden los valores y siente un mayor compromiso con el directivo. La tercera característica es la intensidad; cuando existe claridad y consenso, las personas tiene sentimientos muy arraigados sobre el mérito de los valores. Desarrollan lazos profundos con al organización y consigo mismo. Los valores y las acciones,  se acoplan esencialmente.

El resultado fue que el acoplamiento de valores recibimos mayores aportaciones para crear nuevas ideas e ideales, produciendo mayor sinergia dentro de la organización y entre organizaciones.

¿Qué aportó esto a la organización AT&T?. Nos fijó un nuevo rumbo, creo una nueva visión sobre de cómo debíamos poner en práctica la calidad. A esa nueva visión la llamamos “liderazgo impulsado por valores”.

Este se refiere a un liderazgo alineado a los valores de las personas; así, la función de un gerente cambia del tradicional. El papel del gerente es el de dirigir, impulsar y sacar a relucir las capacidades latentes de otros seres humanos.

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