Contabilidad Para La Planeación. Contabilidad Para El Control.

Contabilidad para la planeación.

Presupuesto.

Se le llama presupuesto al cálculo y negociación anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.

 Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Tipos de Presupuesto

Existe una infinidad de presupuestos que pueden ser utilizados dependiendo de su clasificación y características. En la contabilidad venezolana, estos son los más mencionados:

Presupuesto público.

Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

 Presupuesto Tradicional: el fundamento del presupuesto tradicional es la asignación de los recursos tomando en cuenta, básicamente, la adquisición de los bienes y servicios según su naturaleza o destino, sin ofrecer la posibilidad de correlacionar tales bienes con las metas u objetivos que se pretenden alcanzar. Es sólo un instrumento financiero y de control. Por otra parte, la metodología de análisis que emplea es muy rudimentaria, fundamentándose más en la intuición que en la razón, es decir, que las acciones que realizan las diferentes instituciones no están vinculadas a un proceso consciente y racional de planificación. Otra desventaja que ofrece el método tradicional es que los usuarios del documento presupuestario, no dispone de la información suficiente que le permita observar en que se utilizan los ingresos que se recaudan por los diversos conceptos.

 Presupuesto por Programas: aparece para dar respuesta a las contradicciones implícitas en el Presupuesto Tradicional y en especial para que el Estado y las instituciones que lo integran dispongan de un instrumento programático que vincule la producción de los bienes y servicios a alcanzar con los objetivos y metas previstas en los planes de desarrollo.

 Sistema de Planeamiento-Programación-Presupuestación (PPBS) La otra forma que se ha utilizado para presupuestar dentro del sector público, ha sido la conocida como "Planeación-Programación-Presupuestación (PPBS)", empleada originalmente por los Estados Unidos de Norteamérica como una manera de disponer criterios efectivos para la toma de decisiones, en la asignación y distribución de los recursos tanto físicos como financieros en los diferentes organismos públicos.

 Presupuesto Base Cero: Esta técnica presupuestaria es de reciente data. Comienza a utilizarse a partir de 1973 en algunas entidades federales del gobierno Norteamericano, la nueva metodología pretende determinar si las acciones que desarrollan los diferentes órganos que conforman el Estado son eficientes. Si se deben suprimir o reducir ciertas acciones con el fin de propiciar la atención de otras que se consideran más prioritarias.

ONAPRE.

Presupuesto Privado.

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración. Contienen los mismos elementos económicos y financieros en términos generales de presupuestos del sector público con algunas variantes en la concepción de partidas o cuentas de asignación presupuestaria.

Ventajas y Limitaciones de los presupuestos.

Ventajas.

 Planear los resultados de la empresa en dinero y volúmenes.

 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

 Coordina y relaciona las actividades de la empresa.

 Logra resultados de las operaciones periódicas.

Limitaciones de los presupuestos.

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo “apagando fuegos”, en vez de conducir a la empresa como es debido.

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más éxito son, entre otras, son las siguientes:

1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.

2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La dirección general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.

3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo.

4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesión al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restricción, inhibiendo las innovaciones.

5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

Presupuesto Maestro.

Es una expresión utilizada cuando se habla de los planes operativos y financieros a futuro para el periodo de 1 año, los cuales se materializan en el presupuesto anual.

Presupuesto De Operación: Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

 Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

 Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)

 Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)

 Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

 Presupuesto gasto de fabricación.

 Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)

 Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)

 Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo).

Presupuesto Financiero: Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

• Caja final.

• Caja inicial.

• Caja mínima.

Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

Balance general: El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Es el estado financiero más importante para revisar la situación financiera de una empresa. Para poder reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organización posee), los pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto).

El balance es un estado de situación financiera y comprende información clasificada y agrupada en tres grupos principales: activos, pasivos y capital. A su vez cada uno de estos grupos, muestran en detalle distintas cuentas. A su vez la información es ordenada de cuentas o ítems de mayor liquidez a menor liquidez.

En cuanto a su elaboración el balance general se realiza cada año al finalizar el ejercicio económico de la empresa (balance final), aunque también se suelen elaborar balances al inicio del ejercicio (balances de apertura), y balances con una periodicidad mensual, trimestral o semestral (balances parciales).

Toda empresa necesita conocer sus resultados y plasmarlos en un documento contable que determine este proceso. El balance general es en pocas palabras un resumen que refleja el panorama actual de su compañía. El balance general es un documento guía para la toma de decisiones financieras.

Estado de resultados presupuestados: muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro.

Contabilidad para el control.

Contabilidad por responsabilidad.

El control administrativo es el proceso mediante el cual la administración se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la organización.

NATURALEZA. Primero analizaremos la importancia de contar con un buen sistema de control administrativo, sus objetivos, las principales etapas para diseñarlo, la naturaleza de la contabilidad por áreas de responsabilidad, el análisis de las partidas controlables, la asignación de los costos indirectos a las diferentes áreas, los informes de actuación de las diferentes áreas de responsabilidad financiera, etcétera.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO. Toda organización es perfectible; es decir, siempre pueden mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas. Ese control solo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que constantemente se estén corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Es errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones de que un sistema de control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas. Resulta vital conocer las fallas y los aciertos para lograr una superación constante; se alcanzara esta superación en la medida en que se posea un sistema de información que permita ejercer un buen control administrativo. Las organizaciones han reconocido la necesidad de canalizar sus esfuerzos hacia la implantación de los sistemas de control administrativo, el mismo gobierno federal ha redoblado esfuerzos para controlar los recursos y planes del sector público. Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas financieros, humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de producción no controlan sus funciones adecuadamente, tienden al caos. De ahí que, para las empresas, el reto de poner en práctica sistemas de control administrativo sea imperioso, especialmente en vista del futuro donde la formación de bloquees económicos y la competitividad incrementan.

Tipos de control.

A continuación, los tres sistemas de control más utilizados para ejercer el control administrativo, que sirven de guía para determinar el tipo de control que debe ser implantado según el tipo de empresa que se trate.

CONTROL GUÍA O DIRECCIONAL: Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación.

CONTROL SELECTIVO: Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentran el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción masiva.

CONTROL DESPUES DE LA ACCIÓN: Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son un ejemplo claro de este sistema de control.

Concepto y objetivos de la contabilidad por responsabilidad.

Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas. Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de información contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.

Tipos de centros de responsabilidad.

A menudo escuchamos términos tales como “centros de coste” o “centros de beneficio”, en ambos casos se hace referencia a centros de responsabilidad, a los cuales se les asigna recursos, objetivos, responsabilidades y un presupuesto. Los siguientes son los tipos de centros de responsabilidad:

-Centro de costes operativos. Las actividades que se desarrollan en este tipo de centros suponen una relación directa entre el coste incurrido y el resultado obtenido. El principal objetivo del centro será cumplir o reducir el coste previsto, por ejemplo, para la compra o producción de productos.

-Centros de costes discrecionales. Son aquellos que no tiene una relación directa entre el coste incurrido y el resultado obtenido, dado que el resultado esperado es incierto. Se controla el cumplimiento de la partida presupuestaria asignada. Ejemplos típicos pueden ser la investigación, publicidad y marketing, aunque se señalen objetivos y directrices, la inversión realizada no puede garantizar la obtención de resultados. En esta categoría también se puede incluir las áreas de administración.

-Centros de ingresos. Sólo pueden decidir sobre los temas relativos a las ventas o el volumen del negocio, sin poder decir sobre los costes tales como la producción, salvo en los costes comerciales incurridos para lograr sus ingresos.

-Centros de beneficio. Tienen bajo su responsabilidad las decisiones relativas a sus gastos e ingresos, son evaluados por el beneficio que aportan a la organización.

-Centros de inversión. Son responsables de los gastos, ingresos e inversiones, son evaluados en función de la rentabilidad obtenida.

Estructura de la organización como del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implementar en una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organización; es necesario que esté perfectamente delimitada la autoridad y la responsabilidad de cada uno. Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de lo que ocurra en cada área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocan ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está interesado. Es lamentable encontrar empleados con muchos años de trabajo en una empresa que aún no tiene definida su función, porque la alta gerencia no se ha dado la tarea de elaborar un organigrama, no sólo con la distribución de los puestos que existen, si no con las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y responsabilidad, de manera de que cada miembro del personas sepa qué se espera de él, para poder conocer si se está cumpliendo o no con esos fines. No hay nada más frustrante para una persona que no saber a dónde la quieren llevar y si está haciendo bien o mal las cosas. Todo ello sucede cuando no se define claramente la organización de la empresa. Esto se debe evitar elaborando un manual de organización.

Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de responsabilidad.

Hay muchas razones por las que una empresa establece estándares y procedimientos para sus empleados y agentes y fomenta expectativas razonables entre sus partícipes. Los estándares, procedimientos y expectativas ayudan a enfocar la energía de los empleados y agentes en alcanzar las metas y los objetivos de la empresa. Hacen saber a los partícipes qué pueden esperar. Cuando los estándares y procedimientos están claros y los partícipes mantienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la confianza. La empresa acumula el capital social que necesita para competir eficaz, eficiente y responsablemente en los mercados globales. Cuando los estándares, procedimientos y expectativas no están bien establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con seguridad o esperar que los partícipes estén bien atendidos. La empresa descubrirá a menudo que sus miembros operan con propósitos distintos u opuestos porque no está claro qué se espera de ellos. Sus estrategias y planes de acción carecerán de atención y poder. Cuando los estándares, procedimientos y expectativas no están claros, la empresa no puede medir su rendimiento inmediatamente. No es justo responsabilizar a un empleado o agente por mala fe o por un desacierto si los criterios son inciertos. Los partícipes, tanto internos como externos, pueden frustrase, volverse cínicos o distantes porque no se han cumplido sus expectativas. La confianza del inversionista, la satisfacción del cliente, la condición de proveedor preferido o socio estratégico y la moral del empleado estarán en serio riesgo.

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