DIAGNÓSTICO, FORMUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y VENTAJA COMPETITIVA

DIAGNÓSTICO, FORMUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y VENTAJA COMPETITIVA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Es el arte o ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr objetivos. Su objetivo es crear nuevas oportunidades. Permite a una empresa ser proactiva más que reactiva a su entorno al hacer los lineamientos de su futuro y ejerciendo control sobre éste. Es un proceso dinámico. Una de las principales tareas de la dirección estratégica es estar atenta a las tendencias y a los cambios de tal manera de anticiparse y poder adaptarse a estos. Las cinco tareas de la administración estratégica son: desarrollar una visión estratégica; establecer objetivos; crear una estrategia; puesta en práctica y ejecución de la estrategia; evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y acciones correctivas.

ESTRATEGIAS

Son los medios por los cuales se logran los objetivos de largo plazo. Las estrategias de negocio incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, la reducción de costos, las alianzas estratégicas, las liquidaciones, etc.

Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones por parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Las estrategias producen efectos en funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto factores externos como factores internos que enfrenta la empresa.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Tiene relación con la visión, misión, filosofía y valores y ámbitos del negocio. Es decir qué necesidades específicas se pretende satisfacer y con qué satisfactor. Definir el objetivo organizacional, ¿Para qué existe la empresa?, la estructura corporativa, las estrategias verticales y horizontales dentro de la organización. Determina cuales son los desafíos estratégicos y cómo debe ser el gobierno corporativo.

ESTRATEGIA GENERICA

Abarca toda la organización ya que es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrativo. Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Ayuda a seleccionar en cuales negocios la organización estará presente. Su objetivo es lograr ventajas potenciables y sostenibles en el mediano y largo plazo.

El proceso para analizar la estrategia competitiva se divide en cuatro etapas al igual que cualquier proceso de toma de decisión.

Primera Etapa: Análisis y diagnóstico

Consiste en identificar cuáles son las ventajas competitivas actuales que permiten que la empresa tenga márgenes mayores que su costo de capital. En esta etapa se debe definir cuáles son los negocios en que la empresa debe profundizar y cuales son aquellos que debe abandonar. Así mismo debe definir si cómo asignará sus recursos y si debe adquirir empresas, fusionarse, ingresar a mercados internacionales, etc.

Esta etapa tiene cuatro elementos, la misión del negocio, análisis externo del negocio, análisis interno a nivel de negocio y valoración general.

Misión

Es una definición del negocio actual y futuro. Considera una descripción de productos, mercados, cobertura geográfica en el negocio actual y en un futuro cercano. Es preciso identificar las competencias distintivas y el camino para lograr el liderazgo competitivo.

Análisis Externo

Considera el análisis del macro entorno (PESTA) y micro entorno (5 fuerzas competitivas de M. Porter). Tiene relación con el análisis estructural y las fuerzas impulsoras. La estructura del sector depende de las 5 fuerzas competitivas (Michael Porter). El poder puede concentrarse en alguna de estas fuerzas pero puede cambiar a través del tiempo. La estructura del sector determinan en definitiva las oportunidades y amenazas para la empresa. Es importante considerar en qué parte del ciclo de vida se encuentra el sector o la industria.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Competencia es todo aquel que satisface o puede satisfacer la misma necesidad en el mismo grupo de compradores al que está dirigido la empresa. La intensidad de la rivalidad con la competencia directa depende de factores como la concentración y el crecimiento de la industria, la estructura de costos fijos, costos de cambio, diferencias en las prestaciones o productos, incrementos importantes de la capacidad y los intereses estratégicos a nivel corporativo.

Barreras de entrada y salida

Las barreras de salida del negocio dependen del grado de especialización de los activos, la interrelación estratégica con otros negocios, las barreras emocionales y las restricciones gubernamentales y sociales. Las barreras de salida aumentan el riesgo del negocio mientras que las barreras de entrada están relacionadas positivamente con el atractivo de la industria, estas pueden ser una ventaja absoluta en costos de una empresa establecida (patentes y licencia), un importante grado de diferenciación de producto, requisitos de capital, costos de cambio, acceso a los canales de distribución, economías a escala, subsidios estatales y experiencia.

Figura 1: Atractivo de la industria

Competidores potenciales

La amenaza de nuevos participantes depende de las barreras de entrada. Es decir la protección o regulación de la industria, la consistencia de políticas, aranceles, movimientos de capital entre países, tasas de cambio, ayudas de competidores, etc. Economías de escala, diferenciación de prestaciones o productos, identificación de marcas, costo de cambio, acceso a canales de recolección, requerimientos de capital, acceso a tecnología, experiencia y efectos del aprendizaje, manejo del recurso humano y manejo de la cadena del valor agregado.

Sustitutos

La amenaza de sustitutos implica un límite a la rentabilidad del negocio, sobre cierto precio la demanda se

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