Decisiones Erraticas

Análisis Decisiones Estratégicas Erráticas

De acuerdo al artículo científico Erratic Strategic Decisions: When And Why Managers Are Inconsistent In Strategic Decision Making, por J. Robert Mitchell, et al, publicado en la revista Strategic Management Journal, donde se realizaron un estudio para examinar como afectaban la experiencia metcongnitiva y la percepción del ambiente experto en la toma de las decisiones estratégicas equivocas en los gerentes, nos dimos a la tarea de realizar una entrevista a 2 administradores clave en la toma de decisiones de una compañía manufacturera, para analizar los puntos que se tratan en el artículo.

Introducción

El articulo no solo nos muestra los puntos que se deben abarcar en la entrevista, sino también los objetivos que debe alcanzar como metas de desarrollo para evaluar las hipótesis que en él se encuentran, sin embargo para hacer un análisis acertado o científico se requiere de una base de datos o al menos un muestreo amplio en el que se recabe información necesaria para aportar una conclusión consistente.

Por otra parte, la presente investigación de campo nos permite tener una idea aproximada a la realidad de como es que radican las decisiones equivocadas, a que nos llevan y como poder evitarlas. De esta forma se evaluaron las respuestas de nuestros entrevistados en contraste con las hipótesis que se plantean en el artículo de investigación limitándonos así al análisis de las hipótesis, partiendo de la hipótesis 1, de la forma siguiente:

Hipótesis 1: Los administradores con más experiencia metacognitiva toman menos decisiones equivocadas que los que tienen menos experiencia metacognitiva.

De acuerdo a las respuestas observadas (Preg. 5) en las entrevistas realizadas al gerente de planta y al supervisor de manufactura y mantenimiento, se observa que para ambos, la experiencia es importante e influye de manera positiva al momento de tomar decisiones. Por lo tanto concluimos que la hipótesis 1, es aplicable en este caso.

Por consiguiente, dedujimos que cuando una persona no cuenta con experiencia metacognitiva, esto la puede llevar a tomar más decisiones equivocadas, por lo que ambos entrevistados, aconsejan que si no se cuenta con experiencia, se debe preguntar y envolverse en la situación hasta obtener un conocimiento más amplio de la misma y si se tienen dudas, seguir preguntando hasta que este seguro que la decisión que va a tomar es la mejor (Preg. 12 y 29)

Así mismo, nos damos cuenta de que cuando se toma una mala decisión, los administradores buscan tomar medidas correctivas par no volver a tomar decisiones erráticas en el futuro, dentro de las cuales se mencionan las siguientes: primero se busca identificar factores que influyeron en la toma de esa decisión, por ejemplo si fue por desconocimiento o por un factor emocional, etc. Y posterior a eso, tratar de corregir esos errores o actitudes y aprender de la experiencia. (Preg. 23)

Por lo anterior coincidimos en la definición de Flavell (1987) del término Experiencia metacognitiva, la cual nos dice que es la idea de que la experiencia previa puede ser usada para que las situaciones presentes tengan sentido para abordar de la mejor manera la situación actual.

Con respecto a la definición de experiencia metacognitiva de Flavell, encontramos que el sentido de la intuición está muy relacionado con ésta y resulta de gran importancia para que las decisiones sean más certeras, ya que en algunas ocasiones quienes toman decisiones lo hacen basados solo en su intuición, como ha sido la experiencia de nuestros entrevistados (Preg. 30). Sin embargo hay que destacar que este sentido de intuición es más certero en los

administradores que cuentan con mayor experiencia que en los que casi no la tienen.

Hipótesis 2: Los administradores que experimentan mayor hostilidad en su ambiente van a tomar más decisiones equivocadas que los que experimentan menos hostilidad.

Por definición, los ambientes hostiles son peligrosos y amenazantes, según Dean and Sharfman (1993) y Miller and Friesen (1983).

De acuerdo a esta definición y la hipótesis, observamos en las respuestas de nuestros entrevistados que cuando se toman decisiones bajo ambientes tensos, por ejemplo en el clima laboral de la empresa, existe mayor probabilidad de tomar una decisión errática que cuando se toma una decisión en un ambiente laboral relajado. (Preg. 7 y 8)

De acuerdo a Goll and Rasheed (1997), los ambientes hostiles reducen la efectividad en el proceso de toma de decisiones estratégicas. Esto lo podemos corroborar con los ejemplos que nos muestran los entrevistados acerca de situaciones en las que han tenido que tomar decisiones en un ambiente hostil, y se tuvieron resultados poco productivos para la compañía, ya que se desperdiciaron recursos tanto materiales como humanos (Preg. 8 y 9).

Aunado a esto, los ambientes hostiles resultan en un desempeño negativo en términos de crecimiento y utilidad Baum and Wally, (2003), como podemos asumir si en el caso de la entrevista del Gerente de planta, en el que tomó una decisión de embarcar una material sin haber sido revisado (Preg. 8), ya que si el cliente hubiera encontrado un defecto de calidad en el producto, esto hubiera tenido consecuencias graves que hubieran repercutido directamente en la productividad de la compañía, lo cual afortunadamente no sucedió en este caso.

Cuando se toma una decisión en un ambiente hostil, este disminuye la racionalidad en los procesos toma de decisiones estratégicas, como lo indican los autores Dean y Sharfman (1993). En cambio cuando se toman decisiones en un

ambiente relajado, estas son más analíticas, ya que se consideran más factores que puedan intervenir en las mismas, tal como lo manifiesta en el gerente de manufactura al que entrevistamos (Preg. 9).

Hipótesis 3: Los administradores que experimentan mayor dinamismo en su ambiente, tomaran más decisiones erráticas que los que experimentan menos dinamismo.

De acuerdo a Aldrich (1979), un ambiente dinámico es aquel que presenta un alto e impredecible nivel de cambio.

Los ambientes dinámicos incrementan la competitividad agresiva, según Brouthers, Brouthers, y Werner (2000).

De acuerdo a la respuesta obtenida del Supervisor de Mantenimiento, cuando se toma una decisión en un ambiente competitivo, las propuestas para las decisiones pueden no ser las mejores, ya que pueden estar influenciadas por un ambiente de rivalidad entre el equipo, que en lugar en lugar de enfocarse en los objetivos de la compañía,

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