Desarrollo De La Capacidad Organizativa

DESARROLLO CAPACIDAD ORGANIZATIVA

En el Cap. 16, nos fijamos en los programas y la gestión de carteras, una componente clave de la gobernabilidad del contexto organizacional, vinculando los objetivos de los proyectos a los objetivos estratégicos de la organización, y que definen los proyectos se llevarán a cabo para alcanzar dichos objetivos. en este capítulo, nos fijamos en otro componente clave, el desarrollo de la gestión de proyectos de la organización capacidad, lo que ayuda a definir los medios por los que la organización alcanza sus objetivos del proyecto, y por lo tanto sus objetivos estratégicos. En primer lugar, considero lo que entendemos por proyecto organizacional capacidad de gestión. Finalmente, se plantea el desarrollo de la competencia individual, una clave componente de la capacidad organizativa. Sin embargo, la organización puede tener capacidad de una y por encima de la competencia de los individuos; el conjunto es mucho mayor que la suma de las partes. Así que me considero cuatro prácticas y cuatro procesos para el desarrollo de la capacidad, y cuatro áreas de la gestión del conocimiento que sustenta esa capacidad. Por último, hay cosas que pueden detener.

17.1 CAPACIDAD DE DEFINIR

Capacidad de gestión de proyectos de la organización consta de tres componentes:

La Dirección de Proyectos del Conocimiento En primer lugar, la organización tiene que saber qué componentes de la gestión de proyectos son relevantes a la entrega de sus proyectos, y cómo se va a poner en práctica cada uno. Se puede buscar la guía de un número de fuentes, el Project Management Institute (PMI) PMBOK, la IPMA 1 ICB, 2 o la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) BoK.3 O bien, se puede adoptar el componentes de la gestión basada en los proyectos tal como se señala en las partes 1, 2 y 3 de este libro. El definición de organización de su cuerpo de conocimientos incluirá lo siguiente:

Proyecto de Ciclo de Vida. La organización tiene que entender el ciclo de vida adecuado para su tipo de proyectos, como se indica en los capítulos. 1 y 11 Puede haber diferentes ciclos de vida adecuado para diferentes tipos y tamaños de proyecto.

Ciclo de Gestión. La organización también tiene que entender cómo se va a poner en práctica el ciclo de gestión. Podrá adoptar la muy simple ciclo sugerido en los capítulos. 1 y 11:

• Planificar el trabajo.

• Organizar los recursos.

GOBIERNO DE GESTIÓN A BASE DE PROYECTO

• Implementar mediante la asignación de trabajo a los recursos.

• El progreso de control.

O puede adoptar un ciclo más amplio como lo sugiere comprende PMI:

• Procesos de partida

• Los procesos de planificación

• Procesos de Organización

• Procesos de Control

• Procesos de Cierre

La organización también tiene que entender la diferencia entre la gestión ciclo y el ciclo de vida del proyecto, y si la diferencia es importante por su tamaño de los proyectos. Por ejemplo, si la organización está involucrada en programas de pequeños proyectos, se aplicará el ciclo de vida a nivel de programa y el ciclo de la gestión a nivel de proyecto. Si, por otra la mano que está involucrado en proyectos de gran envergadura, se aplicará el ciclo de vida de los proyectos y la gestión ciclo en cada etapa del proyecto, como se ilustra en la figura. 1.8.

Funciones de la gestión de proyectos. El tercer componente del cuerpo de conocimientos es las funciones de gestión. En la Parte 2, sugerí seis funciones, gestionar el alcance, la organización, calidad, costo, tiempo y riesgo. También sugerí gestión de los interesados en el Cap. 4.

PMI sugiere nueve funciones:

• Cinco de mis seis de la Parte 2.

• Lo que se llama integración gestionar en lugar de organización.

• Lo que se llama comunicación gestión, incluida en la gestión de los interesados (cap. 4)

y la comunicación entre el promotor y manager (cap. 15).

• Gestión de los recursos humanos y adquisiciones-No sugiero que dos últimos son poco importantes, Yo sólo les he hecho más allá del alcance de este libro, cada uno merece un libro en su propio derecho.

Metodología de Gestión de proyecto

No sólo la organización necesita saber cómo se va a poner en práctica el individuo componentes del conjunto de conocimientos, tiene que poner todas esas solicitudes simultáneamente en una metodología integrada de gestión de proyectos para entregar proyectos individuales desde el concepto para darse cuenta de los beneficios del cambio estratégico introducido (funcionamiento del nuevo activo). Ninguno de los cuerpos de knowledge1,2,3 las asociaciones profesionales en realidad recomienda un metodología, aunque APM's3 viene el más cercano. (Yo era parte del comité que desarrolló el proyecto inicial y se nos dijo por APM para llevarlo a cabo.) El proceso es PRINCE26 una metodología pero me ofrecería la metodología recomendada en este libro como se ilustra en la figura. 1.11.

Técnicas y Habilidades de Artesanía

Este último componente de la capacidad organizativa tiende a ser poco valorada por el comunidad de gestión de proyectos. Sí, la gestión de proyectos es una habilidad genérica, por lo que el técnicas se pueden aplicar a todos los tipos de proyecto. Pero las técnicas tienen que ser envasados de diferentes maneras, dependiendo del tipo de project7,8 y la organización no tenga que ser experto en las habilidades técnicas y artesanales básicas que se utilizan en los proyectos que emprende. Si tiene las habilidades técnicas y artesanales necesarios, sabrá cómo adaptar su gestión de proyectos metodología y las funciones de gestión de proyectos a su tipo de proyectos.

17.2 DESARROLLO DE COMPETENCIA INDIVIDUAL

Un componente necesario de la capacidad de organización es la competencia de los individuos. Sin individuos competentes la organización puede tener ninguna capacidad. En esta sección, considerar cómo se define la competencia de los individuos, los componentes de la competencia, cómo varía en las diferentes etapas de la carrera de un individuo,

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