Determinación del Problema u Oportunidad

Plan Estrategico LAN PERU 2014 a 2019

1. CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad
1.3. Justificación del Proyecto
1.4. Objetivos Generales y Específicos
1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación.
2. CAPÍTULO II. LA EMPRESA
2.1 Antecedentes De La Empresa
2.2 Descripción Del Negocio
2.3 Ciclo De Vida Del Producto
2.4 Estructura Organizacional De La Empresa
2.5 Situación De Mercado Y Financiera Actual De La Industria
3. CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
3.1 Visión
3.1.1 Visión Actual De La Empresa
3.1.2 Análisis De La Visión Actual
3.1.1 Matriz De La Visión Propuesta Para La Empresa
3.1.3 Visión Propuesta
3.2 Misión
3.2.1 Misión Actual De La Empresa
3.2.2 Análisis De La Misión Actual
3.2.3 Matriz De La Misión Propuesta Para La Empresa
3.2.4 Misión Propuesta
3.2 Valores De La Empresa
3.3.1 Valores Actuales De La Empresa
3.3.2 Análisis De Los Valores Actuales
3.3.3 Elementos De Los Valores Propuestos Para La Empresa
3.3.4 Alineamiento Estratégico De La Visión, Misión Y Valores De La Empresa
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS EXTERNO
4.1 Tendencias De Las Variables Del Entorno
4.2 Impacto En Clientes / Proveedores De Cada Una De Las Variables Del Entorno
4.3 Efecto En La Empresa De Cada Una De Las Variables Del Entorno 
4.4 Oportunidades
4.5 Matriz De Evaluación De Los Factores Externos Efe
5. CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
5.1 Descripción del mercado (Demanda) e Industria (Oferta)
5.2 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
5.2.1 Sustitutos
5.2. 2 Potenciales
5.2.3Clientes
5.1.2 Proveedores5.2.4Competencia en el mismo sector
5.3 Matriz de la atractividad de cada una de las cinco fuerzas
5.4 Análisis del grado de atractividad de la Industria
5.5 Matriz de Perfil Competitivo MPC
6. CAPÍTULO VI: ANÁLISIS INTERNO
6.1. Descripción De Las Actividades De La Cadena De Valor De La Empresa: Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia, Servicios, Adquisiciones, Recursos Humanos, Tecnología, Infraestructura. 
6.2 Indicadores De Cada Una De Las Actividades De La Cadena De Valor
6.3. Determinar Las Competencias De La Empresa
6.4 Identificación Y Determinación De Las Ventajas Competitivas De La Empresa
6.5 Matriz De Evaluación De Factores Internos
7. CAPÍTULO VII: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
7.1.1. Objetivos Estratégicos
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos
7.2 Diseño y formulación de estrategias
7.2.1 Modelo Océano Azul
7.2.1.1 Lienzo de la estrategia actual de la empresa
7.2.1.2Lienzo de la estrategia de la industria
7.2.1.3 Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
7.2.1.4 Lienzo de la nueva estrategia considerara
7.2.2 Matrices de Formulación de estrategias
7.2.2.1 Matriz Foda
7.2.2.2 Matriz Peyea
7.2.2.3 Matriz Interna Externa
7.2.2.4 Matriz Boston Consulting Group
7.2.2.5 Matriz De La Gran Estrategia
8. CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
8.1 Método de Factores Estratégicos Claves
8.1.1 Criterios de Selección:
8.2 Descripción de escenarios considerados:
8.3 Descripción de estrategia seleccionada
8.4 Descripción de estrategia contingente
8.5 Matriz Cuantitativade Selección
9. CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
9.1 Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
9.2 Indicadores para cada uno de los objetivos específicos
9.3 Metas para cada uno de los objetivos específicos.
9.4 Iniciativas (acciones a llevar a cabo para uno de los objetivos específicos) Estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento
9.5 Responsable de cada una de las iniciativas
9.6 Presupuesto de cada una de las iniciativas
9.7 Cronograma de cada una de las iniciativas.
10. CAPÍTULO X: EVALUACIÓN
10.1 Evaluación Cualitativa
10.1.1 Criterios de Evaluación
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios
10.2 Evaluación Financiera
10.2.1 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia)
10.2.2 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia)
10.2.3 Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia)
10.2.4 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)
























CAPÍTULO I: GENERALIDADES

1.1. Antecedentes 
Hoy en día el mercado de la aviación comercial en el Perú ha tenido un crecimiento sostenido de 2 dígitos en los últimos años, lo que a permitido integrar de mayor manera distintos destinos, la aviación comercial dentro de un país es un eje de desarrollo económico y social muy importante por lo que contar con operadores de calidad y que ofrezcan servicios de primer nivel es muy importante para el crecimiento del país.


1.2. Determinación del Problema u Oportunidad 

LAN Perú es el líder del mercado con 63% de participación, sin embargo el bajo nivel de infraestructura en aeropuertos es una limitantepara seguir desarrollando su crecimiento, ante esta coyuntura se presentarán alternativas que permitirán ver el sector desde un enfoque sistémico y no solo de participantes aislado en el mercado.

1.3. Justificación del Proyecto

Aplicación de conocimientos adquiridos en el curso de Planeamiento estratégico, desde un enfoque de visión de negocio, identificando las principales variables del entorno y del sector, para posteriormente convertirlas en oportunidades a ser aprovechadas.

1.4. Objetivos Generales y Específicos

Objetivo General:

1. Aumentar en un 20% el market share actual hacia el año 2019, en el negocio doméstico Perú.

2. Reducir los costos de operación en 15% al 2019, a partir de una gestión más eficiente rutas y operaciones domesticas en Perú.

3. Aumentar el número de “nuevos viajeros” en 8% anualmente hasta el año 2019

1.5. Alcances y Limitaciones de la Investigación.

Las principales limitaciones están se dieron en torno a contar con información más exacta respecto a determinados aspecto de la compañía, como financieros, planes de crecimiento, etc.


2. CAPÍTULO II. LA EMPRESA
2.1. Antecedentes de la empresa
LAN se constituyó como empresa estatal en el año 1929 para prestar servicios de transporte aéreo de pasajeros, carga y correspondencia. Tras operar durante 60 años como empresa estatal, en 1989 el Estado de Chile vendió el 51% de su capital accionario a inversionistas nacionales y a Scandinavian Airlines System (SAS), comenzando así su proceso de privatización.
Dicho proceso culminó en 1994, cuando los actuales socios controladores de la compañía, junto a otros accionistasprincipales, adquirieron el 98,7% de las acciones de la empresa, incluyendo aquellas que permanecían en propiedad del Estado. Desde entonces, LAN comenzó un decidido proceso de expansión e internacionalización.
En el año 2000 LAN se incorporó a oneworld (TM), alianza global que reúne a las principales aerolíneas y compañías de transporte aéreo afiliadas, poniendo a disposición de nuestros pasajeros una amplia red de rutas.

2.2. Descripción del negocio
LAN Perú es una aerolínea que brinda los siguientes servicios:
Transporte aéreo de pasajeros
El negocio de pasajeros de LAN abarca tres segmentos principales: vuelos de largo alcance a Norteamérica, Europa y Pacífico Sur; rutas regionales dentro de Sudamérica; y servicios domésticos en Chile , Argentina y Ecuador. La Compañía atiende estos mercados a través de operaciones conjuntas de LAN y sus filiales, LAN Ecuador y LAN Argentina, las que utilizan los mismos estándares de servicio y comparten los valores que distinguen a la Compañía, como son la seguridad, superación, eficiencia y calidez.
Para el transporte de pasajeros, el año 2010 representó un año de recuperación y crecimiento en relación al 2009, logrando importantes resultados, dentro de los cuales destacan:
Transporte aéreo de carga
Con una experiencia de más de 80 años en el transporte de carga, LAN CARGO se ha consolidado como el principal operador de carga aérea en y hacia Latinoamérica, alcanzando un crecimiento sostenido en los últimos años, tanto a nivel internacional como localmente en los países en los que opera.
Este liderazgo se ha construido gracias a su amplia red de destinos, a su gran flota -una delas más modernas de la industria- y a su especial modelo de negocios que combina exitosamente la operación de aviones cargueros con aviones de pasajeros. Al respecto, la flexibilidad que caracteriza a este modelo de negocios para adaptarse a los cambios del mercado, fue clave en la operación de LAN CARGO durante el 2010, ya que le permitió aprovechar rápidamente las oportunidades de crecimiento que ofreció la importante recuperación del sector posterior a la crisis del 2009.
Otros negocios
LAN ha diversificado su portafolio en servicios relacionados con su operación aérea, de los cuales se obtuvieron ingresos por un valor de US$132,8 millones durante 2010 (2,9 % de los ingresos operacionales totales). Algunos de estos servicios son: venta de productos duty free en cabina, servicios de almacenamiento y aduana, servicio de mensajería puerta a puerta y servicios de mantenimiento, entre otros.

2.3. Ciclo de vida del producto


LAN Perú se encuentra en la etapa de crecimiento, debido a incremento notable de sus ventas durante los últimos años. Asimismo, el gran potencial, que tiene para seguir este proceso de expansión.








CAPÍTULO III. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
3.1. Visión
3.1.1. Visión actual de la empresa
“Llegar a ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo”
3.1.2. Análisis de la visión actual
El análisis de la visión propuesta por LAN, debe estar alineada dentro de parámetros establecidos que permita una comunicación adecuada y clara a toda la compañía de cuál es el objetivo mayor que se busca alcanzar, debido a que esta es y será por muchos años la guía de los planesestratégicos, el establecimiento de objetivos para lograrlos, la forma en que lo conseguirán (misión) y los valores que deberán ser forjados al interior de la misma y que marcarán las políticas presentes y futuras de la misma. De acuerdo a lo mencionado por Kotter P, John, en su libro Leading Change, la visión de una compañía debe tener los siguientes elementos:
Gráfica: Presenta la imagen de empresa que se intenta crear y la posición en el mercado que intenta obtener.
Direccional: Mira hacia adelante describe el curso estratégico que marco la directiva y las clases de cambio de mercado, producto, tecnología que ayudarán a la empresa a prepararse para el futuro.
Centrada: Es una guía lo bastantemente específica para la toma de decisiones por parte de los directivos 
Flexible: No es una declaración eterna, ya que tal vez deba ajustarse conforme cambien las circunstancias.
Deseable: Indica que el rumbo elegido es comercialmente sensato y conviene a los intereses de largo plazo de los inversionistas.
Fácil de Comunicar: Se explica en 5 o 10 minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y atractivo.
En función de ello se considera que aún faltan algunos puntos en la visión de LAN que podrían delinear de mejor manera todos los elementos estratégicos que preceden a este importante enunciado.
Por ejemplo, en el sentido “Direccional” no se alinea o prevé los cambios, ni el dinamismo del entorno, debido a los impactos de la tecnología que hoy en día rige todos los mercados del mundo.
Por otro lado el enunciado de la visión actual, no permite darle un sentido de “Flexibilidad” que busque adaptación a los cambios ypor tanto permita ajustes futuros de acuerdo a la circunstancias.
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa
En tal sentido se tomaron estos patrones para el análisis de la visión establecida por LAN AIRLINES, contrastando la misma dentro de los 
parámetros definido, obteniendo la siguiente matriz, donde se valorizó en una escala del 1 a 5 el mayor alineamiento de la visión de la compañía con lo definido por John Kotter en el libro antes mencionado.
CUADRO N° 1 –Análisis Misión
Misión LAN: “Llegar a ser una de la 10 mejores líneas áreas del mundo, siendo una compañía reconocida su calidad y fácil adaptabilidad a los cambios del entorno” 

PATRONES

VALOR

OBSERVACION

GRAFICA

5
Muestra claramente la imagen futura de la compañía y como desea posicionarse en el futuro.

DIRECCIONAL

4
Describe el curso estratégico de la compañía.

CENTRADA

4
Sí, ya que todas las decisiones estratégicas de la compañía buscarán obtener la posición definida en su visión.

FLEXIBLE

4
La forma como esta enunciada la visión denota un sentido de declaración, falta darle capacidad de ajuste según las circunstancias.

DESEABLE

4
En función del liderazgo en Latinoamérica que ha tenido la compañía y los movimientos estratégicos que ha tenido en los últimos años, la visión es viable de ser alcanzada.

FACIL COMUNICAR

5

Se explica fácilmente, es corta y concreta.

3.1.4. Visión propuesta
“Llegar a ser una de la 10 mejores líneas áreas del mundo, siendo una compañía reconocida su calidad y su fácil adaptabilidad a los cambios del entorno” 
3.2. Misión
3.2.1. Misión actual de la empresa
“Transportamos sueños entregando lomejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde todos nos encante trabajar” 
3.2.2. Análisis de la misión actual
La actual misión enfoca a la empresa en un sentido de propósito en sus actividades para con sus stakeholders, buscando además enganchar con un sentimiento de los viajeros, al mencionar “Transportamos sueños (...) hace referencia a las distintas motivaciones que llevan a uno a viajar, por estudios, por reencuentro familiar, por viaje de vacaciones, etc. esos son los sueños que son transportados.
Por otro mencionar la preferencia de los clientes y las comunidades, denota un sentido de la búsqueda constante de calidad y generación de sostenibilidad en el modelo de negocio, alineándose además con factores sociales y medioambientales.
Al indicar que buscan que sea una empresa en donde a todo nos encante trabajar, denota un sentido de preocupación sobre el factor humano (colaboradores), los cuales en mayor o menor medida son stakeholders importantes, como el caso de los sindicatos de pilotos, tripulantes auxiliares y mecánicos aeronáuticos, ya que debido a su especialización y escasez en el mercado como es el caso de los pilotos son un grupo de interés que impacta directamente en el crecimiento de la empresa.
Finalmente considero que la declaración de la misión detalla factores importantes que deben ser tomados en cuenta para el planteamiento de futuras estrategias en pos de la consecución de los objetivos y metas de largo plazo que la compañía se plantee, por lo cual no es necesario cambiarla. 
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para laempresa
No se considera ningún cambio a la misión actual ya que detalla y considera muy bien el enfoque de actividades más importantes que la compañía realizará en el día a día, para alcanzar sus objetivos.
3.2.4. Misión propuesta
Mantener la actual misión: 
“Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde todos nos encante trabajar” 
3.3. Valores
3.3.1. Valores actuales de la empresa
Los valores guardan una relación directa con la visión y la misión de la empresa, en el caso de LAN, los cuatro pilares de la cultura organizacional de la compañía son:
Calidez: Que busca tener un factor diferenciador en el servicio al cliente, si bien es cierto el core de la industria del transporte aéreo es muy comoditizado (transportar pasajeros de un lugar de origen a un lugar de destino) la diferencia va a estar en cómo la experiencia de viaje del pasajero va a ser los más placentera posible, desde que compra su boleto hasta que desembarca en su lugar de destino, ese sello de calidez en todas las partes del proceso va a ser que esta experiencia sea lo más placentera posible. LAN busca que todos sus empleados tengan ese sentido de calidez en todas sus actividades diarias. 
Eficiencia: El sector es de bajos márgenes, sumado además que el costo del combustible es el principal insumo que impacta en sus resultados, el cual en los últimos años estuvo al alza. Dentro de ese contexto, la eficiencia es un valor clave que se va utilizar dentro de todos los procesos de la empresa, esto se alinea también con un sentido de productividad,al sacar el máximo provecho de los recursos con los que se cuenta y la búsqueda constante de mejores y más eficientes formas de hacer la cosas.
Seguridad: Este es el valor intransable de la compañía, la seguridad se encuentra sobre todos los valores de la empresa, el sentido de desarrollar siempre procesos seguros, sobre todo en la parte operativa, hace que la compañía tenga siempre presente los impactos en la seguridad que puedan acarrear cualquier tipo de decisiones. La industria es un muy regulada por organismos nacionales e internacionales, los cuales buscan principalmente garantizar la seguridad de las operaciones; el no mantener altos estándares de seguridad impactará de manera negativa no solo a nivel de fiscalización, sino de percepción y valor de la marca de la compañía.
Superación: La constante búsqueda de mejora continua en todos los procesos de la empresa, hace que este valor sea muy considerado, la compañía está en constante mejorar día a día y no solo eso valora mucho a los colaboradores que tienen ese sentido de ser mejores siempre, esforzándose por superarse día a día generando valor al interior de la empresa.

3.3.2. Análisis de los valores actuales
Considero que los valores actuales guardan mucha relación con la misión de la compañía, entendiendo en primer lugar el sector en el que desarrolla sus operaciones y el cual al tener un servicio core estándar, busca la diferenciación a través de la calidad de su servicio, vía la “Calidez”. Como se menciona en su misión “Transportamos sueños (...) van muy alineado con ese sentimiento de ser parte de toda esa experiencia de viaje, en donde de por medioexisten muchas expectativas por parte de los clientes.
La eficiencia y la superación son muy importantes para el desarrollo de la operación diaria, siempre considera la búsqueda constante de mejoras en maneras de hacer las cosas, y se motiva al colaborador con una línea de carrera dentro de la compañía. Esto va a repercutir en la calidad de la propuesta en valor de la empresa, además de los resultados financieros, considerando que ser eficientes en costos ayudará a sostener la operación en un mercado tan cambiante.
La seguridad en el sector aeronáutico, es el principal pilar del desarrollo y de toda propuesta en valor que se pretenda ofrecer al cliente, carencia o escasez en temas de seguridad generarían impactos sumamente perjudiciales, el que todos los colaboradores de la compañía tengan incorporado ese valor en el ADN, permite sostener cualquier crecimiento en el sector, por ello la empresa se preocupa constantemente en capacitarlos, revisar y/o actualizar todos los procedimientos y procesos alineándolos a las normativas nacional e internacional que rige las actividades de la industria.
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa
Se mantienen los mismos valores porque se enmarcan dentro del sentido general de la misión de la empresa, lo que permite un alineamiento estratégico acorde a los que se pretende.
3.3.4. Valores propuestos
Calidez
Eficiencia
Seguridad
Superación
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa
Como ya se menciona en párrafos anteriores y de acuerdo las características propias del sector de aviación comercial, la visión de la compañía, amisión que esta tiene y los valores inculcados, permiten que los planes estratégicos actuales y futuros puedan ser implementados con normalidad, ya que se soportan en cualidades fundamentales para el crecimiento de la compañía.
La visión proyecta alcanzar una posición mundial dentro de la industria, para ello, primero entiende que el mercado brinda servicios muy estandarizados, que tiene márgenes de utilidad operativos bajos, que la satisfacción del cliente es fundamental, que su actividad genera impactos sociales y ambientales, que la intensa regulación nacional e internacional del sector, lo empuja a mantener altos estándares de seguridad operacional, que la retención de cierto grupo colaboradores es relativamente más importante (pilotos, mecánicos, tripulación auxiliar), a partir de ello abarca estas características en la declaración de su misión, buscando comunicar que van más allá de solo ser un medio de transporte, sino que entienden las motivaciones que llevan a sus clientes a viajar, que es importante preocuparse por el desarrollo sostenido de la industria (impactos sociales y ambientales), considerando fundamental el hecho de tener un buen clima laboral y gestionar las expectativas su cliente interno.
Por ello todos y cada uno de los miembros de la compañía deben tener ciertos patrones de comportamiento para desarrollar sus actividades diarias, donde la Calidez, Eficiencia, Seguridad y Superación, son los pilares fundamentales sobre los que se soportarán no solo las actividades diarias, sino también el planteamiento de los objetivos y estrategias a todo nivel de la compañía (Operativa, Financiera, Comercial,Marketing, Recursos Humanos, etc.).


CAPÍTULO IV. ANÁLISIS EXTERNO 
4.1. Tendencias de las variables del entorno 
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental
El entorno político del Perú muestra estabilidad gubernamental y democrática, basándose en un políticas de gestión pública invariables durante más de 20 años, lo que deriva en condiciones atractivas para la inversión privada, permitiendo al inversionista una proyección de sostenibilidad de negocio en un horizonte más amplio que en el de países más inestables como el caso de Argentina o Venezuela.
Sin embargo un punto débil dentro de este contexto se manifiesta en el bajo nivel de institucionalidad de algunas entidades públicas que en ocasiones enfocan su gestión más en función de matices políticos y no en técnicos, aunándose a ello índices de corrupción alarmante y creciente.
En contraparte a ello existen también entidades con un alto grado de institucionalidad y que en líneas generales avalan las condiciones adecuadas para el desarrollo de inversión privada en el país como lo son el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), Superintendencia de Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) y la Superintendencia de Mercado de Valores (SMV).
Por otro lado las instituciones públicas que tienen influencia más directa en las actividades centrales de la compañía son la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), órgano adscrito al Ministerio de Transportes y Comunicaciones, que regula toda la actividad aeronáutica del país, brindando los lineamientos a través de las RAP(Regulaciones Aeronáuticas del Perú), todo ello desarrollado dentro del siguiente marco normativo vigente:
Ley de Aeronáutica Civil del Perú- Ley Nº 27261
Ley de Seguridad de la Aviación Civil- Ley Nº 28404
Ley de Promoción de los Servicios de Transporte Aéreo - Ley Nº 28525
Reglamento de la Ley de Promoción de los Servicios de Transporte Aéreo

Además de ello otro stakeholder importante se encuentra en la Superintendencia de Nacional de Administración Tributaria y Aduanas, la cual regula todas las actividades de comercio internacional, que por el alcance operativo de la compañía impacta de manera significativa a esta; es de mencionar que la sobre regulación de ambas entidades podría generar mayores costos operativos y perdida de eficiencia en corto plazo para la empresa.
Asimismo, la gestión de los cancilleres ha dado como resultado la obtención de visas y una política de cielos abiertos, lo cual hará un efecto más dinámico al turismo en Sudamérica y se espera que también se generen mayores oportunidades en nuestro país. Adicional a ello la política de cielos abiertos, favorece al crecimiento de los mercados y se estima el ingreso de compañías aéreas de low cost (económicos), como lo sucedido en Europa lo cual hizo crecer el turismo de manera descentralizada,
Los dieciocho acuerdos comerciales que posee nuestro país con otros países (Venezuela, Estados Unidos, Costa Rica, China, entre otros) favorece el crecimiento del turismo de negocios y las inversiones.
Finalmente se estima que el patrón de estabilidad política y gubernamental se mantendrá constante en los próximos cinco años, aunque un año critico dentro deeste horizonte de tiempo es el 2016, año en el cual se estará nuevamente dando inicio al proceso electoral a nivel nacional.

4.1.2. Análisis Económico 
En el tema económico el país ha mostrado una línea clara a seguir durante los últimos 20 años, con un enfoque de apertura a la inversión, hacia los mercados internacionales a través del impulso de distintos TLC con las principales economías del mundo.
El crecimiento económico mostrado por el país durante los últimos 10 años ha sido sumamente destacado, siendo el Perú uno de los líderes en crecimiento regional con tasas del Producto Bruto Interno-PBI entre 6% y 8% anual, La tasa promedio de estos últimos seis años ha sido de 6.65% anual, muy por encima del crecimiento promedio de la región, las razones del actual crecimiento se sustentan en 3 variables debidamente identificadas:

a) Sector Minería
Sector fue el principal impulsor del crecimiento económico del país por su importante aporte al PBI 14.4% , esto debido al crecimiento sostenido de China, principal destino de nuestras exportaciones de minerales que en los últimos años mostraron un significativo crecimiento de sus precios impulsados por la gran demanda generada por el país oriental. 
Sin embargo desde el último trimestre del 2013 estas cifras mostraron una contracción en su crecimiento, reduciéndose a 4%.
b) Sector Construcción
El sector creció a un dinamismo interesante a tasas de 2 dígitos, salvo en los años 2009 y 2011 cuyo rendimientos no fueron los adecuados, esto debido principalmente a factores exógenos como el estallido de la crisis financiera mundial de Estados Unidos y el efecto Ollanta Humaladurante las elecciones presidenciales respectivamente efectos que tuvieron impactos en toda la actividad económica del país; aislado estos factores, el sector construcción ha sido la estrella en crecimiento en los últimos 7 años, esto ha sido motivado por tres drivers fundamentales:

Primero un importante déficit de viviendas que oscila alrededor de 1.5 millones de viviendas y que cuya oferta se encuentra en la construcción anual de 45 mil viviendas, existiendo una demanda insatisfecha significativa y un potencial de crecimiento aún por explotar.

Segundo driver de crecimiento está en la buena salud del sector financiero peruano, lo que derivó en un mejor y mayor acceso al crédito para la adquisición de viviendas, impulsando de esta manera una mayor demanda y financiamiento para la construcción.

Políticas de Gasto Gubernamentales adecuadas, que a través programas como Mi Vivienda, que permitieron a personas de medianos y bajos ingresos acceder a compra de casa propia, impulsando también la demanda en los sectores C y D.

Los programas de infraestructura y desarrollo urbano que serán implementadas en los próximos años, denotan que el dinamismo del sector continuará e incluso se expandirá con mayor intensidad hacia provincias. 

c) Demanda Interna
Uno de los focos importantes de crecimiento en los últimos años ha sido la performance de la demanda interna del país, las cuales han impulsado enormemente el crecimiento del país en los últimos años, de los factores que forman parte de la Demanda Interna los cuales son Gasto de Gobierno, Consumo de hogares e Inversión, han sido estos dos últimos los que hanimpulsado tremendamente el crecimiento del PBI, por un lado el crecimiento de la clase media ha motivado una mayor capacidad de consumo de este sector impulsando de esta manera el crecimiento de la producción del país. 

Por otro lado los niveles de inversión privada han sido crecientes en los 6 años anteriores, lo que ha derivado en el desarrollo de muchos proyectos y captación de mayor mano de obra, reduciendo las tasas de desempleo desde 9% en el 2008 hasta 6% en el 2013 y aumentando la capacidad de consumo de las familias.

Finalmente si bien los factores anteriormente mencionado han permitido mostrarnos como una economía saludable y con rendimientos positivos hay que acotar que hacia finales del año 2013 y parte del presente año, los resultados no han sido los esperados, previéndose que para este año el PB! será de solo 3.4%, siendo igual un rendimiento aceptable en comparación con otras tasas de crecimiento a nivel regional. Según información actualizada el crecimiento del país en el segundo trimestre fue de solo 1.7%, como se muestra en el cuadro adjunto la performance de la actividad económica en el 2014 está muy lejos alcanzar los rendimientos del 2013, por ello se confirma que se está entrando en una situación de desaceleración.
CUADRO N° 2 –PBI Perú 2013- 2014










A continuación se muestra el crecimiento del Productos Bruto Interno de los 8 últimos años, en que salvo el problema de la crisis financiera internacional, todo la tasa promedio osciló en 7% anual.
CUADRO N° 3 –PBI Perú 2006- 2013



Uno de los principales factores que genera confianza en los inversionistas y que denota una saludeconómica de un país es la tasa de inflación, el índice inflacionario que maneja el Perú es uno de los mejores y más bajos de la región, manteniéndose dentro de un rango meta de 3% anual , siendo preciso acotar que según estadísticas del 2013 Perú ocupaba el penúltimo lugar en índice de inflación a nivel regional, cuadro que está liderado por Venezuela y Argentina con un 56,20% y 28.38% respectivamente. Asimismo este es un factor clave para las estimaciones de las tasas de rendimiento esperadas por los inversionistas, considerando que altos índices inflacionarios o hiperinflacionarios impactan directamente, ya que el cálculo de las tasas reales se realiza aislando el efecto inflacionario de las tasas de rendimiento o de las tasas de costo de capital.
CUADRO N° 4 – Inflación Perú 2002- 2013

Estos buenos rendimientos se deben a como ya lo señalamos políticas económicas sostenidas a lo largo de los últimos 10 años, con un manejo en política fiscal del MEF que incentiva la inversión privada y manejo en política monetaria optimo del BCRP alineados ambos a brindar condiciones adecuada para el crecimiento del país, este último realiza y controla las tasas inflacionarias a través del manejo de la tasa de referencia, la cual ha mantenido en promedio en un rango de entre 3% y 4.5%, permitiendo controlar la cantidad de flujo de efectivo inyectado a la economía, en los últimos años la tasa de referencia a sido:
CUADRO N° 5 – Tasa Referencia Perú 2002- 2014






El tipo de cambio es considerado un factor significativo para nuestro negocio, debido a que nuestros ingresos íntegramente se facturan en esta moneda y algunos denuestros costos más significativos también, en tal sentido la fluctuación que ha tenido en los últimos años ha tenido impacto en los resultados de la compañía. Si bien a nivel unitario el precio por pasaje se redujo aproximadamente en 20% considerando que desde el 2005 el T.C estaba en 3.5 soles por dólar y paso a 2.5 soles por dólar, esta reducción trajo consigo aumento en volumen de la demanda, ya que al cliente promedio le fue menos complicado tener la cantidad de dólares para adquirir un pasaje. En la actualidad el tipo de cambio está bordeando los S/ 3.00 y consideramos que esta tendencia va a continuar en el largo plazo, cuando Estados Unidos muestre mayores síntomas de recuperación y los inversionistas trasladen su capital hacia este país, situación de devaluación de moneda que empiezan a vivir todos los países emergentes, en tal sentido los precios de los pasajes que se cobran en dólares, mostrarán una tendencia al alza viéndolo en términos de nuevos soles, situación que podría contraer las estimaciones de demanda proyectada que tendríamos para los próximos años.
El papel del BCRP en el manejo de la política monetaria ha sido importante durante estos años, ya que a través del sistema de flotación administrada o sucia, deja que los tipos de cambio fluctúen libremente, y solamente interviene para controlar las grandes fluctuaciones que puedan impactar de manera significativa los resultados macroeconómicos, En la actualidad debido a la ligera recuperación de la economía de Estados Unidos y a la política fiscal de Tapering implementado hacia finales del 2013, ha originado que los tipos de cambio tiendan aaumentar, se espera que esta tendencia se afiance de continuar las variables antes mencionadas. 
CUADRO N° 6 – Tasa Referencia Perú 2002- 2013








El combustible es nuestro principal costo, a pesar que nuestra adquisición se paga en dólares el tipo de cambio en este caso no nos impactó mucho, por 2 razones nuestros ingresos son en dólares, y el costo del combustible también es en dólares por lo que el efecto del tipo de cambio se aisla, además de ello durante los últimos años el precio del barril paso de entre USD 80 promedio durante el 2005 a llegar a picos de USD 128 promedio durante un incremento de 60% lo que impacta de manera significativa en los resultados operativos de la compañía. En la actualidad el precio del combustible tenido una caída muy significativa a nivel internacional, motivado por la baja demanda mundial y alta producción del crudo, llegando a USD 80 el barril, sin embargo consideramos que esta situación solo muestra efectos de corto plazo y estimamos que el precio volverá a tener tendencias al alza en el largo plazo.
Finalmente en el año 2008 se elevó la aversión al riesgo de los inversionistas, debido a la crisis financiera mundial, en los siguientes años las puntuaciones van mejorando, sin embargo muestra mejores calificaciones son en los años 2012 y 2013, esto se debe a que el spread de deuda de toda nuestra región también disminuyó y Perú se encuentra por debajo del promedio de la región, lo que adicionalmente se ve reforzado por los cambios positivos de la economía estadounidense y la Eurozona, así como el sostenido impulso de reformas estructurales para incrementar el potencial decrecimiento de nuestro país.







Existe un plan de Plan nacional Macro de reforma y modernización de 14 aeropuertos hacia el 2020, concesionándose por grupos de aeropuertos en los sectores Norte, Centro y Sur, inversión a través de asociaciones público privadas, con concesiones a 25 años y renovaciones de contrato cada 5 años, buscándose impulsar el desarrollo en infraestructura aeroportuaria, siendo la macro región sur la que concentra la mayor cantidad de inversión en este rubro.
4.1.3. Análisis Legal 
Dentro del marco legal que rige nuestras actividades tenemos las siguientes leyes:
Ley General de Sociedades Ley N° 26887,
Ley por el cual se rigen todas las sociedades mercantiles en el Perú
Ley de Aeronáutica Civil del Perú- Ley Nº 27261, 
La cual se rige por la Constitución Política del Perú.
Ley de Seguridad de la Aviación Civil- Ley Nº 28404
Ley de Promoción de los Servicios de Transporte Aéreo - Ley Nº 28525
Reglamento de la Ley de Promoción de los Servicios de Transporte Aéreo.
Ley Marco de Licencias de Funcionamiento 28976, 
Todo establecimiento debe contar con una autorización emitida por la Municipalidad distrital o provincial, según la ubicación de la empresa.
La OACI es la Organización de Aviación Civil Internacional y el Convenio de Chicago, convenio sobre Aviación Civil Internacional,
Elaborado en Chicago el 7 de diciembre de 1944.
Ley N° 29981 Ley que crea la Superintendencia Nacional de Fiscalización (SUNAFIL). 
Lo cual tienen como objetivo la supervisión y fiscalización del cumplimiento de las normas laborales, de seguridad y de salud en todo el país. 
Reglamento Interno de Seguridad y Saluden el Trabajo – Defensa Civil. 
Tiene como finalidad desarrollar un ambiente de trabajo seguro y saludable para los trabajadores.

4.1.4. Análisis Socio-Cultural
Podemos definir al Perú como un país a nivel social con un alto grado de informalidad, motivado tal vez a un crecimiento acelerado y desordenado, donde existe un bajo nivel de respeto hacia la las normas. 
La incapacidad de gestión de los últimos gobiernos en materia de educación hace que el país tenga una importante brecha que superar de cara sostener un crecimiento que en los últimos años ha sido auspicioso pero que de debió principalmente a factores netamente económicos tanto internos como externos y la condición de desarrollo sostenido se enmarca dentro del crecimiento balanceado de 3 ejes, el económico, el social y el ambiental. En tal sentido existe una carencia de mano de obra calificada que permita de manera más importante la inclusión social dentro de este boom de crecimiento económico mostrado.
A nivel Cultural el país ofrece un potencial turístico importantísimos en la región el cual también debería ser impulsado por los gobiernos, desarrollando más atractivos turísticos; en la actualidad el sector privado puso en valor el sector gastronómico el cual generó un movimiento económico que superó los S/.20 mil millones durante el 2013, convirtiendo al país en un referente no solo regional sino mundial, esto definitivamente aporta al desarrollo de crecimiento del sector aerocomercial., asimismo los peruanos que retornan al país a visitar a sus familiares, suman al crecimiento antes mencionado, Son un total aproximado de 23 mil 642, de estos,el 36,4% viven en Estados Unidos, el 10,1% en España y el 9,3% en Argentina.

4.1.5. Análisis Tecnológico 
La vertiginosidad del crecimiento tecnológico informático mundial no podía ser ajeno a nuestro sector, por ello el enfoque de e-commerce ha sido nuestro principal canal de ventas a través de LAN.COM, generando mayor alcance y facilidad de acceso a los usuarios para la compra de un pasaje, brindando facilidades de acceso a pago.
El desarrollo de las redes sociales han llevado a la compañía a replantar la manera y forma en cómo se mantiene contacto con sus clientes, buscando en todo momento mayor cercanía con ellos, mostrando una comunicación clara y personalizada con los clientes, por ello existe presencia nuestra dentro de redes sociales.
El desarrollo de tecnología móvil (Smartphone) también se encuentra dentro de los planes de alcance de más y mayores consumidores, siendo este segmento del sector TI uno con mucho potencial de crecimiento y pendiente de explotar aún más., asimismo dentro del servicio a bordo, se cuenta con pantallas individuales las cuales se ubican detrás de los asientos, para que los usuarios pueden acceder a contenidos de audio, video o incluso juegos para pasar un tiempo agradable a bordo, este tipo de servicio también se expandirá y buscará que los pasajero tengan al alcance, la tecnología que ellos se encuentran acostumbrados en el día a día
Adicional a ellos los pagos mediantes tarjetas de débito o crédito han ido en aumento, razón por la cual se crea un Programa de acumulación de KMS LANPASS el cual genera una fuerte fidelización con los clientes, cabe resaltar que es el principalprograma aéreo en el mercado peruano, con más de 8 millones de socios LANPASS en la región y más de 450,000 tarjetahabientes.

4.1.6. Análisis Ecológico 
En el país y el mundo existe cada vez más un creciente enfoque hacia respeto por la normativa medioambiental, a nivel del Perú esta se rige por la normativa aplicada por el Ministerio del Ambiente, la compañía constantemente está enfocada en gestión de ahorro de combustible y reducción de la huellas de carbono generadas por su actividad y reducción de la contaminación auditiva.
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno 
Los efectos de cada una de las variables afectarán en mayor o menor medida tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores, a continuación se detalla cada una de las variables analizadas y su impacto en estos stakeholders:
Variable Política Gubernamental:
Los niveles de corrupción repercuten en la confianza de la inversión privada, por tanto originan un efecto de contracción en la economía, lo que impacta a la larga en la capacidad de compra de los clientes y por tanto en el desarrollo de nuevos negocios. 
La gestión del Gobierno respecto a los tratados de libre comercio y demás incentivan de sobremanera la capacidad de generar empresas exportadoras y amplían la capacidad de producción del país, lo que repercute en mayor empleo y capacidad de consumo, vale decir que una persona que tradicionalmente viajaba en bus, ahora podría tentar viajar en avión.
Variable Política Económica:
La autonomía en el manejo económico que han tenido tanto el MEF como el BCRP, han sido los pilares del crecimiento de losúltimos 10 años y la tendencia es que se mantenga esta línea que ha dado buenos resultados, en tal sentido los efectos directos sobre los clientes repercuten nuevamente en su mayor capacidad de gasto, a nivel de proveedores impacta en la calidad de los servicios que ofrecen, en lo atractivo que se puede volver el mercado y puedan llegar más proveedores de nuestros sector aerocomercial, lo que permite mejor oferta y competencia para obtener precios más competitivos de los servicios y productos que son utilizados para las operaciones de la aviación.
Variable Social- Cultural:
La autoestima del peruano promedio en los últimos años ha crecido significativamente, esto lleva a valorar mas al país y sus riquezas culturales, naturales paisajes, ect, obviamente esto deriva en una mayor intención de viajar por parte de los clientes. 
Sin embargo en temas de informalidad hay mucho por trabajar, esto también genera desconfianza en el consumidor, debido a la mala calidad de producto o servicio que pueda haber recibido.
Variable Política Tecnológica:
Ha facilitado sobremanera en la forma de hacer negocios, hoy el cliente es mas informado y la marca esta mas expuesta, además de ello la posibilidad de tener contactos transaccionales entre empresa y clientes es mas frecuente, rápido y fácil. LAN.COM fue la pionera en la compra de pasajes por internet a nivel del país, y en el mundo el e-commerce crece a tasas interesantes, por lo que los canales de distribución tradicionales han tenido un cambio.

Variable Política Ecológica:
Finalmente una corriente que está teniendo cada vez mayor importancia en el consumidor al momento de tomarsu decisión de compra, es el análisis del impacto ecológico de su consumo, en tal sentido el cliente estará más propenso a consumir productos o servicios que tengan dentro de sus prioridades, gestionar el impacto en el medio ambiente, producto de sus actividades, este punto como ya se mencionó ha pasado a ser totalmente relevante en las grandes corporaciones y el mercado valora mucho esta gestión.
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno 
Al estar alineado con su entorno, LAN busca gestionar cada una de las variables de su entorno, debido a que el impacto de los cambios en cada una y la gestión que realiza la compañía se pueden apreciar en la siguiente matriz de Factores Externos.
4.4. Oportunidades 
Las oportunidades detectadas dentro del análisis del entorno pasan a ser detalladas a continuación:
Recuperación de la tasas de crecimiento del PBI, a partir de políticas económicas implementadas y las expectativas de crecimiento macroeconómico mundial (USA, UE) y por defecto recuperación de China.
Aprovechamiento de la capacidad de consumo de la clase media, buscando acceder a como alternativa frecuente de viaje, incentivando a que existan más “nuevos viajeros”.
Aprovechamiento de los Tratados de Libre Comercio y eliminación gradual de visas, oportunidad que permitirá incrementar el número de pasajeros por turismo.
Explotar el desarrollo de las TIC a nivel mundial y sobre todo en el plano de la tecnología móvil, buscando dar más facilidad al pasajero para realizar transacciones de compra de pasajes o estar informado de ofertas. 

4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFEFactores Críticos de éxito
Peso
Calificación
Total Ponderado
Oportunidades
 
 
 
Expectativas de crecimiento y reactivación de la economía peruana para los próximos años debido condiciones macroeconómicas adecuadas.
0.15
3
0.45
Grandes inversiones en infraestructura privada hacia el 2020, a través de asociaciones público privadas
0.05
2
0.1
Crecimiento sostenido de la clase media e incremento en su capacidad de compra.
0.05
4
0.2
El tratado de libre comercio ha permitido expandir nuevos mercados 
0.08
4
0.32
Importante inversión en infraestructura TIC, lo que permitirá desarrollar el sector y a la vez nuestros canales
0.03
2
0.06
Signos de recuperación de la economía de Estados Unidos, como impulsor de la demanda de turista y comercio exterior 
0.05
3
0.15
 



Amenazas



Sobre regulación e temas del sector DGAC, genera mayores costes operativos
0.14
4
0.56
Fluctuaciones del precio de combustible, y poco manejo de esta variable.
0.12
4
0.48
Cambio en las generaciones de trabajadores Millenials, llevan a replantear políticas de RRHH, para retención de talento el cual es escaso en el Perú.
0.15
2
0.3
Cambio de modelo de negocio de empresas de transporte terrestre hacia aviación comercial (Cruz del Sur)
0.1
1
0.1
Incertidumbre política hacia el 2016 debido a elecciones presidenciales
0.03
1
0.03
Posible estrategia agresiva de competencia, enfocándose en nichos no atendidos
0.05
2
0.1
 
 
 

 
1
 
2.85

Como resultado del análisis realizado a través de la matriz de factores externos, encontramos una ponderación global de 2.85, esto nos dice que la empresa está gestionando y equilibrando sus oportunidades y amenazas.Los puntos de gestión de oportunidades que la empresa está poniendo foco están en:

CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria
5.2.1.1. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS (Alta)
Considerándose que el sector donde se desarrollan nuestras operaciones es el de transporte, consideramos como principal sustituto al transporte terrestre por sus bajos costos y flexibilidad de operación.
El transporte terrestre además es el medio más utilizado en el Perú con más del 70% de participación, respecto al transporte aéreo, terrestre, marítimo o fluvial, llegando a transportar aproximadamente 60 millones de personas al año.
Sin embargo la carencia de adecuada infraestructura vial a nivel nacional frena su crecimiento, además que amplía los tiempos de transporte desde lugar de origen al de destino.
Esto también conlleva a mayores índices de siniestralidad por accidentes terrestres, comparados respecto al bajo índice que muestra el transporte aéreo.
El internet es en menor medida un posible sustituto, sin embargo para el nicho del mercado corporativo de alguna u otra forma puede significar una propuesta en valor interesante debido a sus bajos costos y velocidad de conexión.

5.2.1.2. INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES (Medio)
Mercado creciente con mucho potencial por explotar aún.
Se requiere alta inversión en activos fijos, se considera una barrera de entrada alta.
La marca se encuentra muy bien posicionada en el mercado, barrera alta.
Escasez de mano de obra calificada (pilotos peruanos) debido a normativa DGAC que rige esta actividad, considera barrera de entradaalta.
Bajo nivel de servicio de gobierno para concesión de permisos de operación (burocracia).

5.2.1.3. PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES (Alto) 
Poder de negociación alta, debido a que existe un sustituto más económico y flexible. Poder de negociación alto
Existen 4 operadores actuales en el mercado por lo que las decisiones de compra de pasajes no las define una sola empresa. Poder de negociación alto
Existen instituciones públicas y leyes que protegen al consumidor, INDECOPI. Poder de negociación alto.

5.2.1.4. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES (Alto)
Existen a nivel mundial 2 fabricantes de aviones con altos estándares de cumplimiento en seguridad y calidad Boeing y Airbus, por tanto su poder de negociación es alto.
A nivel de combustible el precio es influenciado por los mercados internacionales, y quien fabrica y distribuye esta materia prima para el sector es Exxon Mobile, poder de negociación alto.
Baja cantidad de proveedores especializados en el sector (TALMA, SWISSPORT, LAP, ADP, etc).
De acuerdo a la investigación realizada existen dentro del sector proveedores especializados en servicios de Leasing para el sector, como lo son General Electric Commercial Aviation Services (GECAS) e International Lease Finance Corporation (ILFC), los cuales permiten el apalancamiento financiero necesario a través de la compra de activos fijo, ayudando al crecimiento de las empresas.
5.2.1.5. RIVALIDAD ACTUAL DE COMPETIDORES (Baja)
En ese sentido el análisis de la competencia actual de la industria podríamos decir que es baja debido principalmente:

Baja rivalidad a nivel Perú, LAN líder con 63% del mercado.
Ingresovía fusión de Avianca-Taca segundo competidor en la industria con 20%.
Altos costos de salida del mercado, por inversión en activos fijos.
Sector con alta regulación en temas de seguridad-DGAC, comercio exterior- ADUANAS.

Podemos apreciar que las expectativas de crecimiento para los próximos 5 años son optimistas, el Perú se proyecta con buenas perspectivas de recuperar las tasas de crecimiento de PBI mostradas en los últimos años, por el lado de la compañía muchas de sus acciones durante los últimos 5 años muestran su apuesta hacia el país, invirtiendo de manera constante con la compra de más aviones, apertura de nuevas rutas y contratación de más personal, y construcción de más infraestructura, el crecimiento de las operaciones de LAN desde 1999 en que inicio las mismas ha crecido en 5000% acumulado, pasando de tener 2 vuelos diarios a Arequipa y Cuzco a tener en la actualidad más 100 vuelos diarios a 15 destinos a nivel nacional, por ello se pondera con un peso de 3.
El crecimiento de la clase media y su poder adquisitivo tiene un peso de 0.05 para la compañía y las acciones tomadas muestran un valor de 4, esto se debe principalmente a que la estrategia a lo largo de este tiempo es poder captar ese mercado en crecimiento con ofertas de precio de pasajes que en muchos caso casi se igual a las de transporte terrestre.
Los tratados de libre comercio incentivan al sector exportador e importador y la industria es uno de los ejes de conexión mundial estratégicamente hablando, sumado a ello que por su posición geográfica el Perú se convierte en un HUB de conexión entre América Latina y el Mundo, ello incentivatambién el turismo y crecimiento de PBI del país, lo que va a derivar además en mayor capacidad de gasto de las personas, la compañía no es ajena a ese efecto por tanto busca posicionarse como líder en el mercado de transporte de carga.
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)
El sector en Perú no se encuentra aún desarrollado como en economías de primer mundo, sin embargo como introducción podemos referir que la aviación comercial se segmenta en 4 subsectores bien definidos:
1. Las aerolíneas que ofrecen servicios completos transportan un 66 por ciento del número total de pasajeros. El transporte de carga es un elemento importante para ellas, y genera el 10 por ciento de los ingresos.

2. Las aerolíneas de bajo costo han recuperado pasajeros de las aerolíneas que ofrecen servicios completos, pero también han generado una nueva demanda, y transportan un 22 por ciento del total de pasajeros. Su presencia es más importante en Europa, donde acaparan el 41 por ciento del mercado. En Asia, muchas aerolíneas tradicionales han creado sus propios transportistas de bajo costo.

3. Las aerolíneas regionales (9 por ciento de los pasajeros) operan en rutas de corta distancia y de baja densidad de tránsito, y trasladan el tránsito hacia los aeropuertos principales.

4. Las compañías chárter (2 por ciento de los pasajeros) transportan a turistas, con un elevado coeficiente de ocupación-pasajeros, pero están sometidas a las presiones de aerolíneas de bajo costo 301

Existe mucho potencial aún por explotar en el sector, en el caso de LAN se podría decir que su modelo de negocio abarca 3 de los 4 subsectores, anivel doméstico el cual es parte de la elaboración de este plan estratégico, su operación está más enfocada en un servicio de bajo costo, por que como se verá más adelante es uno de los que mejores rendimientos le ha dado a la compañía.
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas












5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria
De acuerdo a lo revisado bajo el análisis de Porter, identificamos una industria con un alto nivel de especialización, que requiere contar con capacidad financiera importante para sostener la inversión inicial, y el capital de trabajo para operar en un inicio, cuyos costos más importantes están asociados al combustible y sus márgenes de utilidad son bajos, por lo tanto manejar operaciones a grandes escalas le permitirá obtener ganancias por el volumen, identificando primero la rentabilidad de la ruta y la interconectividad de sus viajes, sin incurrir en mayores costos operativos, es en este punto que la eficiencia operacional entra a tallar, bajo enfoques de mejora continua y reducción de costos, sin descuidar el factor de seguridad, el cual mal gestionado podría ocasionar un impacto absolutamente negativo para la empresa.
Que al ofrecer un servicio estándar de transporte de origen a destino, busca la diferenciación en la experiencia de viaje que tenga el pasajero, desde la compra de su boleto hasta el arribo en su destino.

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC


LAN PERU
AVIANCA
Star Perú
Factores Críticos de Éxito
Peso
Valor
Peso Ponderado
Valor
Peso Ponderado
Valor
Peso Ponderado
Participación Mercado
0.15
3
0.45
2
0.3
1
0.15
Eficiencia Operacional
0.23
0.6
3
0.6
1
0.2
Seguridad Operacional
0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.36
Rutas e Interconectividad
0.18
4
0.72
2
0.36
2
0.36
Factor de Ocupación (% F.O)
0.1
2
0.2
2
0.2
1
0.1
Posición financiera
0.15
1
0.15
3
0.45
1
0.15
Experiencia de viaje (Nivel de Servicio)
0.1
3
0.3
2
0.2
1
0.1








Total
1.00

2.78

2.47

1.42







CAPÍTULO VI. ANÁLISIS INTERNO
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa:
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna 

Gestión óptima y análisis de rutas más rentables, en función de demanda actual y proyectada.
Gestión y diseño de servicio a pasajero por tipo de negocio de la compañía (Domestico, Internacional, Regional)
Planificación del uso de recursos, compra de aviones nuevos o redistribución de los actuales, buscando más eficiencia.
Contratación de nuevos pilotos, tripulantes, personal de counter, etc o redistribución de los actuales recursos humanos según amerite.
Manejo de stock de materiales de aprovisionamiento a bordo, catering, entretenimiento, combustible, contratos con operaciones de ground handling, aeropuertos etc.

Operaciones

Reserva y compra de pasajes a través de internet LAN.COM, agencias LAN o counter aeropuertos.
Check in virtual en página web o en counter de aeropuerto, recepción de equipaje para traslado al avión e información de puerta de embarque.
Proceso de embarque en salas, atención a consultas e información constante respecto al proceso, por personal de servicio al pasajero.
Atención a bordo durante embarque, información sobre temas de seguridad, ubicación de asientos, colocación de equipaje, y preparación para despegue a cargo detripulación.
Servicio a bordo, catering y entretenimiento a cargo de tripulación.
Preparación para aterrizaje, cumplimiento de medidas de seguridad para proceso.
Despedida y agradecimiento de tripulación.
Recepción de equipaje de bodega del avión.


Logística externa 

Canal e-commerce para venta de pasajes a través de LAN.COM
Venta en agencias LAN dentro de centros comerciales.
Venta vía convenios con agencias de viaje.




Mercadotecnia

Publicidad vía televisión, radio, redes sociales y pagina web propia.
Promociones especiales en baja temporada para incentivar demanda.
Programa de fidelización de clientes frecuentes LANPASS.(Pax Comodoro, Diamante, Ruby, etc)
Convenio con otras instituciones para acumulación de kilómetros vía compras por tarjetas de crédito LANPASS BCP.
Programa interlineas a través de la alianza Oneworld, que permite interconexión a nivel mundial a precios especiales con aerolíneas asociadas a la alianza.

Servicios

Servicio de contact-center para información sobre estatus de vuelo y confirmación del mismo.
Servicio de Service Recovery para atención de reclamos y quejas de pax.
Encuestas de satisfacción a bordo de toda la experiencia de viaje.

ACTIVIDADES DE SOPORTE
Adquisiciones

Políticas de compras a través de Contratos Marcos con proveedores estratégicos (Airbus, Boeing, Talma, Exxon Mobile, Gate Gourmet) y gestión de Compras Corporativas.
Gestión eficiente de compras con proveedores menores, plazos de pago a crédito y manejo de relaciones comerciales sostenidas en tiempo y crecimiento mutuo.

Recursos Humanos

Programa de becas para estudios para trabajadores.
Programa de capacitaciónconstante para trabajadores a través de Universidad Corporativa
Búsqueda y desarrollo de talentos a través de programas de trainee.
Premiación de estrellas LAN años, reconocimiento de capacidades de colaboradores alineados a los valores de la compañía.
Programa de descuentos con otras empresas (gimnasios, universidades, restaurantes, hoteles, líneas aéreas)
Programa de pasajes liberados, I90, I50 para trabajadores y familiares directos. 



Tecnología

Flota de aviones moderna y dotada de tecnología que ahorra combustible
Manejo de sistema ERP SAP.
Manejo de Amadeus para reservas.
LAN.COM
Manejo de software menores para temas operativos de la compañía.



Infraestructura.

Infraestructura moderna, dotada todas las condiciones adecuadas para la realización de trabajo administrativo.
El único y más moderno Centro de Instrucción Técnica en el país, inaugurado el año 2012, el cual brinda instrucción a pilotos y tripulantes de cabina, cuenta con simuladores de vuelo, piscina para practica de amarizaje , toboganes, etc. 
Un hangar de mantenimiento de 12000 metros cuadrados dentro del aeropuerto para brindar reparación y mantenimiento a las aeronaves de la empresa.
Centro de capacitación en San Isidro para empleados de la compañía, a través del programa de Universidad Corporativa
Además de ello tienen alrededor de 80 puntos de venta a nivel nacional entre agencias 



6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI

Factores Críticos de éxito
Peso
Calificación
Total Ponderado
Fortalezas



Líder de mercado con market share de 63%
0.1
4
0.4
Eficiente manejo operativo- Enfoque LEAN
0.08
4
0.32
Flota más modernade América Latina (Airbus / Boeing)
0.09
3
0.27
Análisis constante de rentabilidad de rutas
0.05
3
0.15
Optimo factor de ocupación por encima promedio de la industria (LAN F.O.85% /Industria 79%)
0.08
4
0.32
Constante búsqueda innovación tecnológica para automatizar procesos (counter, ventas, compra pasajes, manejo operacional, mantenimiento etc.)
0.05
3
0.15
Fortaleza Financiera en el sector
0.11
4
0.44
Altos estándares de Seguridad
0.09
4
0.36




Debilidades



Sindicatos fuertes como Pilotos, Tripulantes de Cabina y Mecánicos aeronáuticos (Escasez de profesionales calificados)
0.05
1
0.05
Impacto en resultados financieros generales del grupo producto de la fusión
0.1
1
0.1
Percepción de consumidor respecto a nacionalidad de la empresa "Chile"
0.08
1
0.08
Alta rotación de personal operativo en servicio a pasajero.
0.02
2
0.04
Baja posibilidad de ofrecer línea de carrera a trabajadores de posiciones específicas, debido al alto grado de especialización de la industria.
0.05
2
0.1
Alto índice de licencias por maternidad en tripulantes de cabina, impacta en la dotación requerida para la operación sostenida.
0.05
2
0.1




Totales
1.00

2.78

La compañía pone mucho énfasis en los 3 factores con mayor ponderación dentro de la matriz de perfil competitivo, situación que le ha permitido mantenerse como líder del mercado durante los últimos 10 años, los factores con mayor impacto a nivel interno en la compañía son:
Posición de liderazgo en mercado teniendo en la actualidad un market share del 63%, parte de sus acciones para mantener y sostener esa posición están orientadas a la constante evaluación de nuevas rutas conalta rentabilidad, inversión sostenida en activos fijos (f) , programas de fidelización y estrategias de publicidad y marketing más agresivas.
Inversión en adquisición de Flota moderna, renovando desde el 2009 a la fecha la totalidad de su flota antigua, utilizando aviones de la familia Airbus 318, 319 y 320 para sus operaciones domésticas y regionales, siendo estas nuevas máquinas de mayor rendimiento y reducción de consumo de combustible.
Factor de ocupación por encima de la industria, la compañía entiende completamente el efecto de los costos marginales a mayor crecimiento operativo, por tanto el factor de ocupación es un factor importante para tener los mejores márgenes del mercado, el costo de un asiento vacío es significativo en los rendimientos de la empresa.

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa:
Logística interna 
Operaciones
Logística externa 
Mercadotecnia
Servicios
Adquisiciones
Recursos Humanos 
Tecnología
Infraestructura.

6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor

CAPÍTULO VII. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
7.1.1. Objetivos Estratégicos 
Dentro del análisis realizado de los entornos externo e interno a través de las matrices EFE y EFI y de las características propias del sector, a través del análisis del diamante de Porter, LAN Perú centralizará sus proyecciones de crecimiento en bajo la premisa de los siguientes 3 grandes objetivos estratégicos:

1. Aumentar en un 20% el market share actual hacia el año 2019, en el negocio doméstico Perú.

2.Reducir los costos de operación en 15% al 2019, a partir de una gestión más eficiente rutas y operaciones domesticas en Perú.

3. Aumentar el número de “nuevos viajeros” en 8% anualmente hasta el año 2019.

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos 
1. Aumentar en un 20% el market share actual hacia el año 2019, en el negocio doméstico Perú.
El enfoque que se busca a partir de este objetivo, no es pelear por la posición actual que tiene nuestra competencia tradicional en el sector, sino buscamos “ampliar la torta” haciendo crecer el sector actual y captar pasajeros no tradicionales del transporte aéreo, sino del transporte terrestre, a partir de la integración de ambos servicios.
Ofreciendo la ventaja en valor del tiempo de los vuelos y complementarlo con la accesibilidad de los buses.
2. Reducir los costos de operación en 15% al 2019, a partir de una gestión más eficiente rutas y operaciones domesticas en Perú.
Cambiar la forma de operar actualmente, modificando el principal Hub doméstico de Lima y utilizar aeropuertos alternos con muy buena infraestructura en Cusco (Aeropuerto de Chincheros), para integrar la zona sur y Piura para integrar la zona norte del pais, apoyándonos en los proyectos de modernización de infraestructura aeroportuaria que está aplicando el gobiernos hacia el 2020.
La diferencia en costos aeroportuarios es significativa, por lo que desarrollar estos nuevos Hubs de conexión en Perú permitirá un manejo más eficiente de la operación actual.
3. Aumentar el número de “nuevos viajeros” en 8% ampliando nuestro factor de ocupación promedio a 92% hacia el año 2019.
A partir de la eficienciasantes mencionadas y la aplicación de la integración con transporte aéreo, estimamos que los nuevos la atracción de nuevos pasajeros que nunca antes viajaron en avión y que por la ventaja en valor entregada en ahorro de tiempo estén dispuestos a tomar nuestro servicio.
7.2. Diseño y formulación de estrategias
7.2.1. Modelo Océano Azul
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa
Para la elaboración del análisis de la Curva de Valor de LAN PERÚ, se evaluaron los principales factores que marcan la percepción en valor de los clientes para con la compañía, estimando de esta manera como es que LAN PERU gestiona cada uno de estos factores, obteniéndose las siguientes valorizaciones para cada uno, determinando de esta manera el lienzo de la curva de valor actual de la empresa.

PERCEPCION DE VALOR
LAN PERU
Precio
4
Puntualidad
4
Rutas/Destinos
5
Servicio
5
Catering 
6
Seguridad
6
Tiempo/velocidad
6
Programa de millas
5
Flota moderna
6
Flexibilidad
3
Entreten. a bordo
5

LIENZO CURVA DE VALOR LAN PERU (ACTUAL)












7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria 
Del mismo modo, se realizó el análisis respecto a la industria, para establecer los límites sobre los que opera esta, y evaluar cuáles son las propuestas que los clientes perciben como más importantes y cuales no; a la vez comparar nuestra propuesta en valor respecto a lo antes mencionado, de esta manera podremos determinar si es que estamos poniendo mayor o menor foco en las cosas que son importantes para los clientes. Obteniendo los siguientes resultados:










LIENZO CURVA DE VALOR LAN PERU CON LIENZO DEL SECTOR.7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) 
Finalmente a partir de entender los principales factores de generación de valor en el sector, se realizó los ajustes correspondientes a través de la matriz Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear, buscando dar la real connotación a dichos factores para nuestra estrategia y propuesta en valor, identificando además 3 factores que la industria actual no considera y que pueden llevar a encontrar un Océano Azul y por tanto la aplicación de una estrategia innovadora. A continuación se muestra el análisis sobre la matriz ERIC.
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada 
NUEVO LIENZO ESTRATEGICO LAN PERU







Análisis de resultado:
De acuerdo al análisis del resultado obtenido en la elaboración del lienzo de la industria y la valorización que tienen los clientes respecto a la misma, encontramos que LAN ha invertido o puesto foco en acciones que no repercuten en mayor valor para el cliente promedio, para ellos los factores de mayor valor son Precio, Puntualidad, Rutas/Destinos, Seguridad, Tiempo. 
Por otro lado valoran en menor medida servicio, catering, programa de millas, flota moderna, entretenimiento a bordo, principalmente porque se perciben como complementos del core fundamental del sector transporte, el cliente está dispuesto a pagar por un servicio de transporte que los traslade de un destino a otro, a un buen precio, de manera rápida, segura, puntual y que tenga la capacidad de acceso a más y mayores destinos.
En este punto es que al reducir las variables “poco valoradas” por el cliente promedio, creamos 3 propuestas en valor frente no a lacompetencia tradicional, sino hacia otro jugador del sector transporte, el terrestre interprovincial, buscando integrar el servicio de transporte aéreo hasta las principales ciudades del Perú y desde ese punto a través de una moderna flota de ómnibus trasladarlos hacia destinos donde nos existe acceso a aviones y la forma de llegar normalmente es en ómnibus, pero desde la ciudad de Lima, cuyos tiempos de traslado son mucho mayores al del transporte integrado. 



7.2.2. Matrices de formulación de estrategias 
7.2.2.1. Matriz FODA 





OPORTUNIDAD
AMENAZAS

1. Expectativas de reactivación económica en los próximos años, mejora de economía internacional
1. Sobre regulación del sector podría generar más costos de operación

2. Grandes inversiones en infraestructura pública al 2020 (Aeropuertos)
2. Flucutuaciones del precio del combustible y limitado manejo de esta variable

3. Crecimiento de clase media y capacidad de consumo
3. Cambio en generación laboral, Millenials replanteamiento de políticas de RRHH.

4. Tratados de Libre Comercio firmados por Perú.
4. Cambio modelo de negocio de empresas de transporte terrestre hacia aviación.

5. Desarrollo futuro del sector TIC, más competidores.
5. Incertidumbre política 2016- Elecciones.

6. Signos de recuperación USA, como impulsor de la demanda mundial de turismo y comercio.
6. Posible estrategia agresiva de competencia en nichos no atendidos.
FORTALEZAS
FO (Fortalezas-Oportunidades)
FA (Fortalezas-Amenazas)
1. Líder del sector – market share 63%.
F1-O1: Crecer sostenidamente 5% los próximos años, apoyados en el liderazgo del mercado y crecimiento del país.F2-A1: Mejorar eficiencia operativa, para evitar impactos negativos de sobrerregulación del sector. 
2. Eficiente manejo de operativo- enfoque LEAN.
F2-F6-O2: Ampliar tamaño de flota en 10% para atender demanda potencial, producto de modernización de aeropuertos de provincias. 
F5-A1: Sistematización de procesos, implementando tecnología que permita crecer en entorno de alta regulación. 
3. Flota más moderna de América Latina.
F2-F8-O2: Replanteamiento de Hub interconexión, hacia aeropuertos modernos y más baratos en provincias.
F1-F6-A4: Implementación de políticas de RRHH, que permitan la retención de talento y desarrollo de carrera. 
4. Optimo factor de ocupación (LAN 85% / Sector 79%).
F4-F6-O3: Adaptar propuesta en valor hacia nichos de clase media que no han viajado nunca.
F6-A2: Gestión del riesgo de fluctuaciones del precio de combustible a través de derivados financieros (Contratos Futuros).
5. Política de innovación tecnológica constante.
F6-F8-F-O2-O3: Integrar servicios de transporte aéreo con transporte terrestre, para atraer clientes que tradicionalmente usan el transporte terrestre en rutas atractivas. 
F1-F8-A6: Desarrollar servicios que podrían atender la demanda de nichos no atendidos en función de la rentabilidad de los mismos. 
6. Fortaleza financiera en el sector.
F5- O5: Desarrollo de mayores servicios e- commerce no solo para compra de pasajes, sino de paquete integrado de servicios LAN.

7. Altos estándares de seguridad operacional.


8. Política constante de análisis de rentabilidad de rutas.


DEBILIDADES
OD (Debilidades Oportunidades)
DA (Debilidades- Amenazas)
1. Fuerte podersindical (pilotos, mecánicos, tripulantes), por escasez de profesionales.
D2-O1: Inversión conservadora en flota 10% de crecimiento y aprovechar potencial de crecimiento en infraestructura aeroportuaria.
D1-A1: Centro de Instrucción Técnica LAN de nuevos pilotos, tripulantes y mecánicos, contra arrestando efecto de escasez de técnicos y sobre regulación.
2. Impacto en resultados financieros por fusión con TAM.
D1-O1: Aprovechar crecimiento económico de país, y mejora de resultados para gestionar mejor reclamos sindicales.
 
3. Poca favorable percepción consumidor por nacionalidad de la empresa – Chile.

 
4. Alta rotación personal counter, servicio al pasajero.

 
5. Baja posibilidad de ofrecer línea de carrera a trabajadores de ciertas posiciones, por grado de especialización del sector.

 
6. Alto factor de licencias de maternidad a Tripulantes de cabina, impacta en dotación requerida para operación.

 
7.2.2.2. Matriz PEYEA
Posición Estratégica Interna
Lo peor
 
 
 
Lo mejor
 
 
Posición Estratégica Externa
 
 
 
 
 
 
 
Fuerza Financiera (FF) Eje Y
1
2
3
4
5
6
TOTAL
 
Estabilidad del Ambiente (EA) Eje Y
-6
-5
-4
-3
-2
-1
TOTAL
Utilidades
 
 
x
 
 
 
3 
 
Política del País
 
 
 
 
x
 
-2 
Rentabilidad
 
 
 
x
 
 
4 
 
Tecnología relacionada
 
 
 
x
 
 
-3 
Liquidez
 
 
 
x
 
 
4 
 
Nivel económico del País
 
 
 
 
x
 
-2 
Nivel de Activo Fijo
 
 
 
 
 
x
6 
 
Aspectos sociales relacionados
 
 
x
 
 
 
-4 
Apalancamiento Financiero
 
 
 
 
x
 
5 
 
Estabilidad de la demanda
 
 
 
x
 
 
-3 
Total
 
 
 
 
 
 
22.00 
Mercado competitivo
 
 
 
x
 
 
-3 
Total promedio
 
 
 
 
 
 
5.50 
 
Total
 
 
 
 
 
 
-17.00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total promedio
 
 
 
 
 
 
-2.83 
Ventaja Competitiva (VC) Eje X
-6
-5
-4
-3
-2
-1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Liderazgo en costos
 
 
 
 
 
x
-1 
 
Fuerza de la Industria (FI) Eje X
1
2
3
4
5
6
 
Enfoque
 
 
 
 
x
 
-2 
 
Barreras de entrada
x
 
 
 
 
 
1 
Diferenciación
 
 
 
 
x
 
-2 
 
Barreras de salida
x
 
 
 
 
 
1 
Participación de mercado
 
x
 
 
 
 
-5 
 
Poder político del sector
 
x
 
 
 
 
2 
Calidad
 
 
 
 
x
 
-2 
 
Estabilidad en la industria
 
x
 
 
 
 
2 
Flexibilidad
 
x
 
 
 
 
-5 
 
Total
 
 
 
 
 
 
6.00 
Servicio
 
 
 
x
 
 
-3 
 
Total promedio
 
 
 
 
 
 
1.50 
Distribución
 
 
 
 
x
 
-2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total
 
 
 
 
 
 
-22.00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Total promedio
 
 
 
 
 
 
-2.75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


EJE X : VC + FI = -2.75 + 1.50
-1.25 
EJE Y : FF + EA = 3.75 + (-3.17)
0.58 




RESULTADO MATRIZ PEYEA

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Análisis de resultado:
El resultado obtenido en la Matriz PEYEA nos muestra, de acuerdo a la evaluación realizada que la estrategia a aplicar debería ser “Conservadora”, si bien es cierto la empresa muestra una Fortaleza Financiera sólida y además tiene una Ventaja Competitiva importante en el mercadodentro de un Ambiente Estable, sin embargo los Factores de la Industria son muy sensibles a cambios, tal como ocurrió durante el atentado del 11-septiembre 2001, las epidemias mundiales del SARS, AH1N1, Crisis Financiera Internacional, fluctuaciones de precio del combustible, por lo que las estrategias a plantear bajo la posición que hoy ocupa la empresa debe ser mantener su posición, mejorar su ventaja competitiva, hacer más eficientes sus procesos operativos y buscar el desarrollo de nuevos productos; es en este último punto en que se centrará la mayor estrategia para alcanzar los objetivos planteados hacia el 2019.





7.2.2.3. Matriz Interna / Externa (IE)
División
Ventas
(Miles Dólares)
% de ventas
Utilidades
% de Utilidades
Calificaciones de EFI
Calificaciones de EFE
Transporte Pasajeros
875,696 
70%
346,597 
79%
2.78
2.85
Transporte Carga
344,373 
28%
83,359 
19%


Otros Ingresos
29,009 
2%
8,775 
2%


Total
1,249,079 
100%
438,730 
100%



 
 
 
 
TOTAL PONDERADO EFI
 
 
 
 
 
Fuerte
 
 
Promedio
 
 
Débil
 
 
 

 
3.0 a 4.0

 
2.0 a 2.99

 
1.0 a 1.99

 
 
4.0 

 

 
3.0 
2.78
 
2.0 
 
 
1.0 
TOTAL PONDERADO EFE
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Alto 
 
 
I
 
 
II
 
 
III
 

3.0 a 4.0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
3.0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
2.85
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Medio 
 
 
IV
 
 
V
 
 
VI
 

2.0 a 2.99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
2.0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Bajo 
 
 
VII
 
 
VIII
 
 IX
 

1.0 a 1.99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Análisis del resultado








El punto de intersección de los resultados de la Matriz EFE y EFI se da en el cuadrante número V, en tal sentido se sugiere Desarrollarse Selectivamente para mejorar, buscando como lo indica en la matriz PEYEA tener una posición conservadora, potenciando la Ventaja Competitiva actual y la Fortaleza Financiera, desarrollándonos en nicho que permitan potenciar las variables antes mencionadas.
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group. 

Negocio Doméstico
Ingresos
(USD MM)
% de ingresos
Utilidades
% de Utilidades
% de participación del mercado
% de la tasa de crecimiento
Brasil
5,572.88 
42%
129.3 
20%
40%
2.1%
Argentina
950.60 
7%
123.6 
19%
29%
0,3%
Colombia
388.00 
3%
50.4 
8%
18%
15%
Chile
1,698.48 
13%
220.8 
34%
77%
11%
Perú
646.22 
5%
84.0 
13%
63%
14.8%
Ecuador
273.71 
2%
35.6 
6%
33.2%
8.8%



MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP – GRUPO LATAM

















Análisis de Resultados obtenidos.
La Matriz BCG permite visualizar que las rutas domésticas de Chile y Perú son los productos estrellas, por su participación en el mercado y por las tasas de crecimiento, en esa línea de crecimiento se muestra Colombia, que está saliendo de una situación de producto interrogante para unirse hacia los estrellas, coincidentemente los países cuyas economías son las de mejores resultados a nivel regional existe una oportunidadmuy grande en las operaciones chilenas, peruanas y colombianas, aunque con diferentes enfoque.
Perú y Chile: se cuenta con la más alta participación de mercado, en tal sentido, para mejorar el margen se debe desarrollar más el mercado "hacer crecer la torta" para el caso del mercado colombiano es el segundo operador aunque lejos del líder que es Avianca, en tal sentido lo que se debe buscar es mejorar la eficiencia operativa y seguir con estrategias más agresivas de penetración.
El producto vaca es Brasil, que aporta el 20% del EBITDA del grupo, sin embargo las tasa de crecimiento de mercado no ha sido la adecuada, a pesar de que es el líder por su socio TAM, se debe buscar una reestructuración de rutas y mayor eficiencia de los recursos, los impactos en los márgenes se debieron principalmente a la factores externos, como la depreciación del real brasilero frente al dólar y la desaceleración de la economía en los últimos años, no obstante Brasil es un mercado con donde vuelo alrededor de 90 millones de pasajeros al año, con un potencial tremendo convertirlo en estrella a partir de reenfocar el modelo de negocio y la gestión operativa de manera más eficiente.
Argentina si bien aporta por el volumen una mayor participación en las utilidades, la tasa de crecimiento de la industria fue de 0.3% influenciado principalmente por factores externos de tipo políticos y económicos.
Finalmente Ecuador se encuentra en un punto intermedio con una participación mediana y tasa de crecimiento de solo u digito a diferencia de lo mostrado por Chile, Colombia y Perú cuyas tasas fueron de 2 dígitos interanual, se puede decir queel mercado ecuatoriano muestra potencial, aunque es pequeño, la estrategia es impulsar el crecimiento del mismo y buscar mayor inserción de pasajeros que no han volado antes.

7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La empresa se ubica en el cuadrante I, debido a que por su liderazgo su posición competitiva es fuerte, además de ello el mercado no solo ha crecido sostenidamente, sino que tiene un potencial de desarrollo proyectado por los siguientes años con proyectos de infraestructura aeroportuaria por desarrollarse al 2020. 
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas
Dentro del detalle de estrategias formuladas para alcanzar los objetivos estratégicos planteados hacia el 2019, encontramos una posición expectante de la compañía dentro de un mercado en constante crecimiento (aviación comercial en Perú) y con un potencial enorme por desarrollar, aprovechando una coyuntura económica que ha sido favorable en los últimos 10 años, que si bien en los dos periodos anteriores las tasa de crecimiento que se manejaban se redujeron, estas no dejaron de crecer y por otro lado se muestran ciertos signos de recuperación de la principal economía del mundo, lo que arrastrará por defecto al resto de países hacia una nueva ola de crecimiento. 
En su mayoría las estrategias derivadas de las matrices nos sugerían seguir manteniendo la posición de liderazgo obtenida a través de nuestras ventajas competitivas, innovandoen productos y servicios y desarrollando nuevos nichos, facilitando el acceso de nuevos clientes al sector, buscando el crecimiento del mismo y no compitiendo por las mismas posiciones ya predefinidas en el mercado.

CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
8.1. Método Factores Estratégicos Claves 

8.1.1. Criterios de selección
Los criterios sobre los cuales se basarán la elección de las estrategias más óptimas a elegir son aquellos mediante los cuales muestre un apalancamiento y desarrollo de nuestras ventajas competitivas, innovación en nuevos productos y servicios, desarrollo de nuevos modelos de negocio y nichos de mercado y finalmente flexibilidad para adaptarse a una industria muy cambiante, es en este escenario que las cuatro estrategias elegidas fueron las que a continuación se detallan: 








Sin embargo por su mayor frecuencia e interrelación dentro de las matrices desarrolladas, determinamos como estrategias principales a las siguientes:
Estrategia 1: Desarrollo de nuevos Hubs operativos Norte, Centro y Sur, buscando eficiencias en costos.
Estrategia 2: Integración de transportes (Aéreo - Terrestre), para atraer a personas que no han viajado antes.
8.2. Método de Escenarios 
A continuación pasaremos a realizar la evaluación de cada estrategia dentro de diversos dos escenarios 
Escenario 1: En este escenario mostramos un entorno favorable, dentro del cual los próximos gobiernos del país mantendrán sus políticas gubernamentales en materia económica bajo el mismo esquema que ha dado resultados. 
Se espera la recuperación de Estados Unidos lo que arrastrará a China hacia una reactivación delcrecimiento de su PBI y por tanto al Perú en materia de exportaciones tradicionales por la mayor demanda, el precio del cobre vuelve a repuntar, por ello se recuperarán las tasas de crecimiento de entre 7% y 8% anual, permitiendo de esta manera continuar ampliando el crecimiento de la clase media, impulsando la demanda interna del país en productos y servicios, dentro de los cuales se encuentran los viajes y Turismo.
Sumado a ello, en el corto plazo el precio del combustible se mantiene a la baja, lo que permitirá para el sector una reducción importante de los costos de operación y un mejor margen del EBIT (Utilidad Operativa).
Escenario 2: En este escenario mostramos un entorno menos favorable, en donde las condiciones externas no han mostrado grandes signos de mejora, la desaceleración mundial continua acentuándose, la recuperación esperada de Estados Unidos se prolonga todavía 5 años más, y con ello la caída del precio de los minerales industriales sigue en tendencia negativa, lo que origina una importante contracción del crecimiento del país reduciéndose a una tasa de 1% anual.
Sumado a esto el precio del petróleo revierte su tendencia a la baja y empieza a alcanzar nuevamente precios al alza, debido a la reducción planificada de la producción del crudo por parte de los países de la OPEP, en su afán de generar escasez y que por defecto el precio aumente. 








8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC 
FACTORES CLAVES
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

PESO
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4


VALOR
POND.
VALOR
POND.
VALOR
POND.
VALOR
POND.
OPORTUNIDADES
1. Expectativas dereactivación económica en los próximos años, mejora de economía internacional
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.40
4
0.40
2. Grandes inversiones en infraestructura pública al 2020 (Aeropuertos)
0.10
4
0.40
5
0.50
2
0.20
3
0.30
3. Crecimiento de clase media y capacidad de consumo
0.06
2
0.12
3
0.18
3
0.18
4
0.24
4. Tratados de Libre Comercio firmados por Perú.
0.05
3
0.15
3
0.15
2
0.10
2
0.10
5. Desarrollo futuro del sector TIC, más competidores.
0.05
3
0.15
3
0.15
4
0.20
4
0.20
6. Signos de recuperación USA, como impulsor de la demanda mundial de turismo y comercio.
0.10
3
0.30
3
0.30
2
0.20
2
0.20
AMENANZAS
1. Sobre regulación del sector podría generar más costos de operación
0.08
3
0.24
3
0.24
4
0.32
4
0.32
2. Flucutuaciones del precio del combustible y limitado manejo de esta variable
0.09
4
0.36
4
0.36
2
0.18
4
0.36
3. Cambio en generación laboral, Millenials replanteamiento de políticas de RRHH.
0.07
2
0.14
2
0.14
2
0.14
1
0.07
4. Cambio modelo de negocio de empresas de transporte terrestre hacia aviación.
0.05
5
0.25
5
0.25
2
0.10
2
0.10
5. Incertidumbre política 2016- Elecciones.
0.08
3
0.24
3
0.24
3
0.24
3
0.24
6. Posible estrategia agresiva de competencia en nichos no atendidos.
0.08
4
0.32
4
0.32
3
0.24
3
0.24
FORTALEZAS
1.     Líder del sector – market share 63%.
0.08
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4
0.32
2.     Eficiente manejo de operativo- enfoque LEAN.
0.05
4
0.20
4
0.20
3
0.15
3
0.15
3.     Flota más moderna de América Latina.
0.05
4
0.20
4
0.20
2
0.10
2
0.10
4.     Optimo factor de ocupación (LAN 85% / Sector 79%).
0.08
4
0.32
4
0.32
3
0.24
2
0.16
5.     Política de innovación tecnológica constante.
0.07
3
0.21
3
0.214
0.28
2
0.14
6.     Fortaleza financiera en el sector.
0.06
3
0.18
3
0.18
3
0.18
3
0.18
7.     Altos estándares de seguridad operacional.
0.04
4
0.16
4
0.16
3
0.12
2
0.08
8.     Política constante de análisis de rentabilidad de rutas.
0.07
4
0.28
4
0.28
2
0.14
2
0.14
DEBILIDADES
1. Fuerte poder sindical (pilotos, mecánicos, tripulantes), por escasez de profesionales.
0.08
3
0.24
2
0.16
2
0.16
2
0.16
2. Impacto en resultados financieros por fusión con TAM.
0.08
4
0.32
4
0.32
3
0.24
3
0.24
3. Poca favorable percepción consumidor por nacionalidad de la empresa – Chile.
0.03
2
0.06
2
0.06
1
0.03
1
0.03
4. Alta rotación personal counter, servicio al pasajero.
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
5. Baja posibilidad de ofrecer línea de carrera a trabajadores de ciertas posiciones, por grado de especialización del sector.
0.04
3
0.12
3
0.12
3
0.12
2
0.08
6. Alto factor de licencias de maternidad a Tripulantes de cabina, impacta en dotación requerida para operación.
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
1
0.04
PUNTAJE DE ATRACTIVIDIDAD
1.72
 
5.76
 
5.84
 
4.66
 
4.63


8.4. Descripción de estrategia seleccionada
Estrategia: La estrategia seleccionada es la Integración de transportes (Aéreo - Terrestre), para atraer a personas que no han viajado en avión antes, ampliando y desarrollando de esta manera el sector transporte.
Lo que se busca es apalancarse en las ventajas competitivas que tiene el transporte aéreo (velocidad y tiempo) e integrarlo con las ventajas competitivas que tiene el transporte terrestre (accesibilidad y flexibilidad), permitiendo crear una extensión de línea “ LAN BUS” a través del cual tomando como referenciael alcance de nuestra operación actual hacia las principales ciudades del país, desde donde posteriormente el pasajero que compró un pasaje “integrado” puede hacer conexión terrestre hacia el destino en cual, por su condiciones, no es posible aún el acceso de vuelos comerciales, evitando así las grandes horas de viaje partiendo en bus desde Lima o su provincia de origen.
Lo que pretende la compañía no es seguir compitiendo por el mismo “tamaño de torta” sino que amplía su alcance hacia todo el sector transporte, como un dato adicional según estadísticas del Ministerio de Transporte el 2013 se transportaron vía aérea alrededor de 8 millones de pasajeros, mientras que vía terrestre el flujo de pasajeros transportados ascendió a 50 millones, siendo un mercado muy atractiva que por su escala podría permitir reducciones en el precio del pasaje y eficiencias de operación planteadas dentro de los objetivos estratégicos.
8.5. Descripción de estrategia contingente
La estrategia contingente seleccionada es Desarrollo de nuevos Hubs operativos Norte y Sur, buscando eficiencias en costos. Los costos de operación para los vuelos partiendo desde el Aeropuerto Jorge Chávez administrado por Lima Airport Partners respecto de los costos que se manejan en otros aeropuertos de provincias, administrados por ADP (Aeropuertos del Perú), son significativamente mayores, en la actualidad todo vuelo nace y retorna a Lima para conectarse a distintos destinos, es así que por ejemplo, si un pasajero que tiene origen en Cusco y debe ir hacia Tacna, debe pasar necesariamente por Lima para hacer una conexión, esto encarece los precios del pasajey la utilización de recurso para un viaje que en términos de distancia no es origen/destino, no es tan largo. Por esta razón la propuesta es diseñar un routing por los principales orígenes y destinos en función de la rentabilidad de la ruta, con el fin de no integrar la operación por zonas Norte, Centro y Sur, de manera tal que el optimice al máximo el uso de capacidad instalada actual considerando además que los tiempos de vuelo promedio dentro del Perú oscilan entre 50 minutos a 60 minutos como máximo, para operaciones de punto a punto (origen-destino), buscando además que se reduzcan los costos de operación por uso constante del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, generando ahorros que permitan sostenibilidad del negocio.



CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
9.1. Mapa de la Estrategia
Estrategia: La estrategia seleccionada es la Integración de transportes (Aéreo - Terrestre), para atraer a personas que no han viajado en avión antes







































9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia

ENFOQUE
OBJETIVO ESPECIFICO 1
FINANCIERO
Incrementar ingresos de compañía en 80% al 2019
FINANCIERO
Reducir costos en 15% al 2019.
CLIENTE
Reducir nivel de retrasos
CLIENTE
Incrementar frecuencia de viajes por pax
PROCESOS INTERNOS
Identificación de nuevos mercados
PROCESOS INTERNOS
Creación de nuevos productos
PROCESOS INTERNOS
Eficiencia operativa- LEAN
PROCESOS INTERNOS
Potenciamiento canales distribución no tradicionales
PROCESOS INTERNOS
Desarrollo de más canales de distribución tradicionales
PROCESOS INTERNOS
Optima percepción de experiencia de viaje
APRENDIZAJE YCRECIMIENTO
Atracción y retención de talentos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Condiciones Laborales y Bienestar
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestión Conocimiento
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollo de Infraestructura Tecnológica


9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos

ENFOQUE
OBJETIVO ESPECIFICO 1
INDICADOR
FINANCIERO
Incrementar ingresos de compañía en 80% al 2019
% crecimiento de ventas acumuladas (2014 a 2019)
FINANCIERO
Reducir costos en 15% al 2019.
% reducción de costos operativos acumulado (2014 a 2019)
CLIENTE
Reducir nivel de retrasos
% reducción de retrasos respecto al año anterior.
CLIENTE
Incrementar frecuencia de viajes por pax
% aumento de número de viajes por pax frecuente
PROCESOS INTERNOS
Identificación de nuevos mercados
Número de proyectos viables de penetración de nuevos mercados
PROCESOS INTERNOS
Creación de nuevos productos
Número de nuevos servicios creados para cliente.
PROCESOS INTERNOS
Eficiencia operativa- LEAN
Aumento nivel de productividad de capacidad instalada.
PROCESOS INTERNOS
Potenciamiento canales distribución no tradicionales
% aumento del número de ventas realizadas por canales no tradicionales 
PROCESOS INTERNOS
Desarrollo de más canales de distribución tradicionales
% rentabilidad (Costo/Venta) del uso de canales tradicionales.
PROCESOS INTERNOS
Optima percepción de experiencia de viaje
% aumento del nivel de satisfacción del cliente durante experiencia de viaje.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Atracción y retención de talentos
Número de colaboradores con crecimiento en línea de carrera profesional
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Condiciones Laborales y Bienestar
% aumentodel nivel de clima laboral de la compañía
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestión Conocimiento
Número de contingencias solucionadas por procedimientos elaborados. 
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollo de Infraestructura Tecnológica
% percepción de accesibilidad y performance de equipos informáticos. 


9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos 

ENFOQUE
OBJETIVO ESPECIFICO 1
INDICADOR
META
FINANCIERO
Incrementar ingresos de compañía en 80% al 2019
% crecimiento de ventas acumuladas (2014 a 2019)
80%
FINANCIERO
Reducir costos en 15% al 2019.
% reducción de costos operativos acumulado (2014 a 2019)
15%
CLIENTE
Reducir nivel de retrasos
% reducción de retrasos respecto al año anterior.
15%
CLIENTE
Incrementar frecuencia de viajes por pax
% aumento de número de viajes por pax frecuente
40%
PROCESOS INTERNOS
Identificación de nuevos mercados
Número de proyectos viables de penetración de nuevos mercados
10
PROCESOS INTERNOS
Creación de nuevos productos
Número de nuevos servicios creados para cliente.
3
PROCESOS INTERNOS
Eficiencia operativa- LEAN
% aumento nivel de productividad de capacidad instalada.
30%
PROCESOS INTERNOS
Potenciamiento canales distribución no tradicionales
% aumento del número de ventas realizadas por canales no tradicionales 
300%
PROCESOS INTERNOS
Desarrollo de más canales de distribución tradicionales
% rentabilidad (Costo/Venta) del uso de canales tradicionales.
20%
PROCESOS INTERNOS
Optima percepción de experiencia de viaje
% aumento del nivel de satisfacción del cliente durante experiencia de viaje.
90%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Atracción y retención de talentos
% de colaboradores concrecimiento en línea de carrera profesional
10%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Condiciones Laborales y Bienestar
% aumento del nivel de clima laboral de la compañía
80%
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestión Conocimiento
Número de contingencias solucionadas por procedimientos elaborados. 
120
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollo de Infraestructura Tecnológica
% percepción de accesibilidad y performance de equipos informáticos. 
80%

9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos) Estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento.
Iniciativa de Estratégica N° 1 
Brindar una ventaja en valor para clientes de transporte terrestre tradicionales que viajan a lugares donde no hay infraestructura aeroportuaria adecuada, utilizando los vuelos comerciales para acercarlos hacia puntos más próximos a su destino y desde ahí a través de una extensión de línea de la marca LAN, trasportarlos en buses interprovinciales hacia los destinos definidos.
Incentivando y atrayendo de esta manera a una importante cantidad de potenciales nuevos clientes que nunca ha viajado en avión y que por lo general realizan sus viajes en buses interprovinciales; se estima que el mercado del trasporte terrestre interprovincial alcanzó durante el 2013 la cifra de 60 millones de pasajeros transportados, siendo Lima el punto de donde hubo más destinos (20 millones aproximadamente) según estadísticas del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, además es de mencionar que este mercado representa el 80% del total del sector de transportes, siendo le medio más usado por el común de los peruanos.
Programa
Desarrollartodo el mapa de rutas que serán cubiertas por la operación integrada aérea- terrestre, teniendo como centros de conexión las principales ciudades del país, donde existen aeropuertos con condiciones óptimas para la operación de LAN PERU (Cusco, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Tumbes, Cajamarca), desde esos puntos se conectarán vía terrestre hacia las capitales de departamentos cercanos, que por condiciones actuales de infraestructura, no es posible acceder a través del transporte aéreo. 
En tan sentido los tiempos de viaje para estos pasajeros se reducirían a casi 50%, considerando que los viajes vía terrestre saliendo desde Lima, toman en promedio entre 8 y 12 horas según la distancia del destino, por ello la propuesta en valor permitirá al pasajero tradicional de bus es la de pasar menor tiempo viajando, ganando horas para sus actividades programadas.
El crecimiento estimado y la escala que se conseguiría por este aumento operacional, permitirá mejorar las tarifas y que los precios de “pasajes integrados” sean ligeramente más caros que el de bus, pero con la propuesta en valor de reducción de tiempo, uno de los factores que los actuales clientes de transporte valoran más.
Políticas y Procedimientos. 
1. Pasajeros que viajarán a destinos sin aeropuertos adecuados para la operación aerocomercial tendrán podrán encontrar una opción en la página web LAN.COM, con el fin de que coloquen la opción “pasaje integrado”.
2. Colocarán el punto de origen la ciudad de Lima y el destino seleccionado, vía alguna de las ciudades principales con operación aeroportuaria más cercana a lugar de su destino final.
3. Elegirá el vueloprogramado y la salida de bus de su elección desde un punto céntrico de la ciudad elegida.
4. Indicará la cantidad de equipaje que transportará, peso, número de pasajeros, etc. 
5. Podrá realizar la compra de su pasaje a través de tarjeta de crédito vía web o pagarlo en los centros asociados (BCP, Wong, Metro, Ripley, etc)
6. Una vez adquirido el pasaje 48 horas antes podrá realizar el check-in respectivo, confirmando su viaje.
7. Una vez que llegue a su destino de conexión (aeropuerto de ciudad en provincia), podrá se le informará y confirmará la hora de salida de su bus, indicando la dirección exacta del local.
8. Se dará prioridad al desembarco de sus maletas por ser un pasajero de conexión o de tránsito.
9. Una en el terrapuerto se le indicará la puerta de salida de su bus, hora de salida y destino.
10. Se seguirán los mismos procedimientos embarque y se le trasladará a su destino final.

9.6. Responsable de cada una de las iniciativas 
Estrategia
Iniciativas Estratégicas
Responsable
Acciones Estratégicas

Integración de transportes (Aéreo - Terrestre), para atraer a personas que no han viajado en avión antes
Elección de destinos ofrecidos
Gerencia Comercial
Elección de destino en función de su rentabilidad y demanda.

Aplicativo en página web, para compra de pasaje.
Gerencia de Sistemas
Desarrollo de aplicativo e integración con página web actual

Capacidad aviones y buses para atención de demanda proyectada
Gerencia de Operaciones
Estimación de capacidad instalada a ser utilizada.

Comunicación a Cliente
Gerencia Marketing
Publicidad en TV, radio, web, redes sociales.

Implementación
Operaciones, Comercial,Sistemas


9.7. Presupuesto de la Estrategia
Se estima como inversión total del proyecto USD 50 millones de dólares, los cuales incluyen la compra de 300 buses interprovinciales marca Volvo, los cuales representan 60% de la inversión total, alquiler de locales en provincias de origen y destino 10% inversión total, Capital de Trabajo para inicio de operación.




9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas 

Fase
Actividad
Tiempo
Comienzo
Fin
1
Planificar el Proyecto
Elaborar plan de trabajo del proyecto
Elaborar cronograma del plan de trabajo
Conformar equipos de trabajo
Determinar roles y responsabilidades
24 d
JUÑ 2015
JUL 2015
2
Análisis de Impactos al Negocio (BIA).
Identificar funciones y procesos de negocios
Evaluar impactos al negocio
Identificar procesos críticos
Determinar tiempos de recuperación.
Identificar recursos necesarios
60 d
JUL 2015
SEP 2015
3
Contratación de Personal para nueva operación
60d
Inicia con termino de punto 2
+60 d
4
Desarrollar Plan de Capacitación 

30 d
Inicia con termino de punto 3
+ 30 d
5
Desarrollar Procedimiento y Planes Contingencia
21d
Inicia con termino de punto 4
+21 d






CAPÍTULO X: EVALUACIÓN
10.1. Evaluación Cualitativa 
10.1.1. Criterios de Evaluación 
Los criterios de evaluación tomados son según los resultados financieros
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios 
Para el caso de la evaluación buscamos aumentar el nivel de ingresos de la empresa versus el impacto en costos de la implementación de esta estrategia.

10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia 
10.2.1. Proyección de estados de Ganancias y Pérdidas (situación actual y con lanueva estrategia)
SITUACIÓN ACTUAL
LAN Perú S.A.
 
Información Financiera
 
Estado de Resultados Consolidado
 
(en miles de US$)
2013
 
 
INGRESOS
 
Pasajeros
875,696 
Carga
344,373 
Otros
29,009 
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
1,249,079
 
 
COSTOS
 
Remuneraciones
- 221,260 
Combustible
- 382,277 
Comisiones
- 45,709 
Depreciación y Amortización
- 88,396 
Otros Arriendos y Tasas de Aterrizaje
- 146,706 
Servicio a Pasajeros
- 29,718 
Arriendo de Aviones
- 38,051 
Mantenimiento
- 39,834 
Otros Costos Operacionales
- 139,232 
TOTAL COSTOS OPERACIONALES
- 1,131,182 
 
 
RESULTADO OPERACIONAL
117,896
Margen Operacional
9.4%
 
 
Ingresos Financieros
3,157 
Gastos Financieros
- 30,380 
Otros Ingresos / Costos
- 7,152 
 
 
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERES MINORITARIO
83,522 
Impuestos
- 25,057 
 
 
UTILIDAD NETA
58,465 

SITUACIÓN CON PROYECTO

LAN Perú S.A.
 
Información Financiera
 
Estado de Resultados Consolidado bajo IFRS
 
(en miles de US$)
2019
 
 
INGRESOS
 
Pasajeros
1,576,253 
Carga
413,248 
Otros
34,811 
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
2,024,312
 
 
COSTOS
 
Remuneraciones
296,968 
Combustible
513,079 
Comisiones
61,349 
Depreciación y Amortización
118,641 
Otros Arriendos y Tasas de Aterrizaje
196,903 
Servicio a Pasajeros
39,887 
Arriendo de Aviones
51,071 
Mantenimiento
53,464 
Otros Costos Operacionales
186,872 
TOTAL COSTOS OPERACIONALES
-1,518,234 
 
 
RESULTADO OPERACIONAL
506,078
Margen Operacional
25.0%
 
 
Ingresos Financieros
3,788 
Gastos Financieros
- 36,456 
Otros Ingresos / Costos
- 8,582 
 
 
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERES MINORITARIO
100,226 
Impuestos
- 30,068 
 
 
UTILIDAD NETA
70,158 










10.2.2. Balance general (situación actual y con la nueva estrategia)








10.2.3. Flujo de efectivo con la nueva estrategia (cuadro Flujo capital para 5 años)
10.2.4. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)

Calculo Costo de Capital
HALLANDO COSTO DE OPORTUNIDAD(Ke)


tasa libre de riesgo (Rf) y Rendimiento de Mercado (Rm)




COK USA


Servicios de Información : Beta no apalancada 0,86 
ITEM
VALOR 


BETA DESAPALANCADO DEL SECTOR
0.61
Fuente: Damodaran

TASA LIBRE DE RIESGO (Rf)
4.69%
(Promedio: 1928-2014)

TASA DE RENDIMIENTO DE MERCADO (Rm)
9.10%
(Promedio: 1928-2014)

BETA APALANCADO 
2.33
%préstamo/%aporte propio
COK USA
14.97%






COK Perú



ITEM
VALOR 


COK USA
14.97%


RIESGO PAÍS PERU
1.82%
Fuente BCR (Diciembre 2014)
COK PERÚ
16.79%






WACC
%
Costo de Capital 
Costo Promedio Ponderado 
DEUDA
80.12%
5.31%
2.98%
CAPITAL PROPIO
19.88%
16.79%
3.34%


WACC
6.31%






INDICADORES DE RENTABILIDAD
INDICADORES DE RENTABILIDAD ECONOMICO
 
 
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
(50,000)
35,876
56,325
60,749
65,520
70,667
 
 
 
 
 
 
 
WACC =
6.31%
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VAN Económico =
187,458.04
 
 
 
 
 
TIR Económica =
92.14%
 
 
 
 
 
Beneficio/Costo =
4.75
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Periodo de recupero descontado
 
 
 
 
 
 Flujo de caja descontado
-50,000.00
33,745.56
49,834.07
50,556.43
51,289.26
52,032.72
Flujo de caja acumulado
-50,000.00
-16,254.44
33,579.63
84,136.06
135,425.32
187,458.04
 
 
 
 
 
 
 
Periodo de recupero descontado
1.34
años
 
 



1
Años
 
 



4
meses
 
 



1
días
 
 



INDICADORES DE RENTABILIDAD ECONOMICO
 
 
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
(50,000)
35,876
56,325
60,749
65,520
70,667
 
 
 
 
 
 
 
COK
16.79%
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VAN Económico =
127,892.12
 
 
 
 
 
TIR Económica =
92.14%
 
 
 
 
 
Beneficio/Costo =
3.56
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Periodo de recupero descontado
 
 
 
 
 
 
Flujo de caja descontado
-50,000.00
30,718.67
41,295.05
38,135.88
35,218.40
32,524.12
Flujo de caja acumulado
-50,000.00
-19,281.33
22,013.72
60,149.60
95,368.00
127,892.12
 
 
 
 
 
 
 
Periodo de recupero descontado
1.42
años
 
 



1
Años
 
 



5
meses
 
 



2
dias
 
 






CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De acuerdo al análisis realizado durante el presente planeamiento estratégico, identificamos importantes oportunidades de crecimiento dentro del mercado de aviación comercial, considerando que este es un sector con un potencial de desarrollo aún por explotar, identificamos también dentro del análisis oportunidades en torno a la modernización de infraestructura aeroportuaria, buscando ejes de crecimiento sur, centro y norte, esta situación permitirá continuar con el crecimiento sostenido del flujo de pasajeros hacia el 2019.
Por otro lado, encontramos un sector muy atractivo y con un volumen de pasajeros que sextuplica el nivel de pasajeros que utiliza el transporte aéreo, este mercado esel de transporte terrestre, según los resultados obtenidos en nuestras matrices, la mejor manera atraer a estos consumidores potenciales es a través de apalancarnos con nuestras ventajas competitivas (tiempo, seguridad, puntualidad) e integrarnos con la flexibilidad y accesibilidad del transporte terrestre, para ofrecer un servicio novedoso hacia destinos aún sin atender con propuestas en valor concretas.
Los ratios financieros muestran resultados interesantes y auspiciosos, se estima la recuperación del capital en casi 2 años, con un TIR de 92% y Valor Actual Neto de USD 127,892.12 (miles de dólares). 

















REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

https://www.capitalmadrid.com/2013/9/18/31172/iberia-trabaja-en-un-nuevo-plan-estrategico-a-medio-plazo-para-paliar-las-adversas-circunstancias.html
http://latinamericahoy.es/tag/sector-aeronautico-latinoamerica/
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/america-latina-tiene-el-mercado-aeronautico-con-mayor-proyeccion-mundial
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/aereo
http://www.lan.com/es_pe/investor_relations/compania/estrategia_descripcion.html
http://www.latamairlinesgroup.net/phoenix.zhtml?c=81136&p=irol-home
http://www.latamairlinesgroup.net/phoenix.zhtml?c=251289&p=quarterlyEarnings
http://www.latamairlinesgroup.net/phoenix.zhtml?c=251289&p=irol-presentations
http://www.lan.com/es_cl/about_us/info_inversionistas/investor.html
http://www.urgente24.com/203146-el-exito-volador-de-latam-airlines
http://memoria2012.marketinglan.com/flota.html
http://www.desdescl.com/2014/01/grupo-latam-airlines-concluye-con-exito.html

...