ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

Organización simple.

Este tipo de empresas, resulta indispensable estudiarla por diferentes razones:

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El tejido industrial de la mayoría de países, y la mayor parte del empleo, está generado por este tipo de empresa.

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Cualquiera que vaya a ser en el futuro las características de una empresa, sus inicios suelen corresponderse con los de una empresa simple.

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Existen condiciones contextuales, o conjunto de factores de contingencia, a los que este tipo de empresa es la que mejor se adapta.

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Este tipo de empresa se adapta, a, y permite el desarrollo de la fuerza empresarial. El poder se centra en el director general, el cual lo ejerce personalmente. No se fomentan los controles formales porque amenazan la autoridad del empresario, al igual que suponen una amenaza los núcleos fuertes de conocimientos técnicos e incluso aspectos de la ideología que no estén de acuerdo con su visión.

a) Condicionamientos Contingentes de la Organización empresarial

Esta organización es especialmente apta o adecuada cuando se da un cierto conjunto de factores de contingencia:

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La empresa elabora un producto sencillo, pero sometido a cambios frecuentes. Lo que implica un entorno sencillo y dinámico.

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Los sistemas técnicos y las tecnologías utilizadas, o el comportamiento de los competidores, cambian con frecuencia. Entorno dinámico.

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El sistema técnico utilizado no es sofisticado. Es sencillo en su uso pero, además, sencillo en su preparación.

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La toma de decisiones está centralizada en el ápice.

b) Características básicas de la organización empresarial.

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Ventajas:

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La centralización en una sola persona que posee amplia información de su empresa y su entorno y sobre la realidad externa, le permite ser flexible y adoptar decisiones rápidamente.

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El sentido de misión: los empleados se identifican con el objetivo de la organización, se trabaja mucho más si el trabajador ve la empresa como algo propio.

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Inconvenientes:

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La gran centralización impide que se confronten las decisiones. El trabajador generalmente no opina sobre las estrategias sólo decide el jefe.

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La sucesión de la empresa, las pequeñas tan sólo duran 2 ó 3 generaciones.

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La poca participación de los trabajadores en la dirección del trabajo suele ser bastante desmotivadora.

Cuadro Resumen

Contexto o factores de contingencia

Producto sencillo en su elaboración y sometido a cambios frecuentes que implica un entorno sencillo y dinámico, y posibilidad de extrema hostilidad del entorno. Sistema técnico que puede estar sometido a rápidos cambios y poco sofisticado.

Comportamientos competitivos de los competidores.

Estructura y procesos

Empresa simple, informal y flexible. Basada en la capacidad directiva del empresario. Con poco staff y con poca jerarquía de línea media. Actividades que giran en torno al director general, fuerte liderazgo y predominio de la supervisión directa. Centralización vertical y horizontal en la toma de decisiones.

Parte fundamental

El lugar desde el que se ejerce la dirección: ápice estratégico.

Estrategia

Proceso a menudo visionario y ampliamente deliberado, aunque emergente y flexible en los detalles.

Comportamiento

Fuertes sentido de misión. Gran capacidad de adaptación a los cambios del entorno.

7.2. Organización burocrática maquinal.

Contexto o factores de contingencia

Entorno estable y sencillo. Sistema técnico no sometido a cambios frecuentes y sofisticado en su preparación, y que condiciona repetición de pautas (o es regulador de comportamientos) mecanismo de coordinación: normalización de procesos de trabajo. Productos sencillos en su elaboración y no sometidos a cambios frecuentes. Gran tamaño. Posible control externo.

Estructura y procesos

Empresa burocrática, con fuerte división y especialización del trabajo y abundancia de reglas y procedimientos formales. Especialización: vertical y descentralización horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia jerarquía y, generalmente, agrupaciones funcionales. La tecnoestructura está muy desarrollada y es la encargada de poner a punto el sistema técnico y normalizar el trabajo; está claramente separada de la línea media. Hay un amplio staff de apoyo.

Parte fundamental

El lugar desde donde se lleva a cabo la normalización de procesos de trabajo y la puesta a punto del sistema técnico: la tecnoestructura.

Estrategia

Estrategia deliberada, racional y explícita. Fuerte énfasis en la planificación de acciones a nivel operativo.

Comportamiento

Búsqueda de la eficiencia mediante la estandarización de la producción en masa. Confianza en las reglas, las rutinas y la autoridad formal, para alcanzar los objetivos. Dificultades para adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingencia.

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Ventajas:

- Su eficiencia: por la normalización de procesos, etc. habrá una estrategia de liderazgo en costes.

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Inconvenientes:

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Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de contingencia. Empresa lenta.

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Problemas de desmotivación, absentismo laboral, rápida rotación, debido a los trabajos monótonos y rutinarios.

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Problemas de comunicación y coordinación, porque hay mucha centralización y supervisión directa, sobre todo en la línea media.

7.3. Organización divisional.

Concepto: la forma divisional se compone de unidades semi-autónomas acopladas mediante una estructura administrativa común. Estas entidades semi-autónomas llamadas unidades de línea media, se denominan “las divisiones”; y el elemento administrativo que las reúne se llama sede central u oficina general.

Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economía, y son empresas grandes o muy grandes.

Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del ápice al núcleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendrá una organización particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocráticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscará la formalización de procesos (hipótesis 14).

Lo fundamental a estudiar aquí será la relación entre el ápice y los otros pequeños ápices de las suborganizaciones.

Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional.

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La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo.

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La dificultad para formular estrategias, que no están excesivamente condicionadas por problemas internos y operativos (cuanto más grande es la empresa, existirá más conflicto, y quita mucho tiempo a los directivos, del tiempo que se debería dedicar a formular estrategias). La estructura de forma divisional se implantará en la empresa cuando:

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Las dificultades de coordinación y coordinación de la organización maquinal.

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Y cuando aparece una producción diversificada en la empresa.

Contexto o factores de contingencia

Productos y /o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo producto o servicio en diferentes mercados (ferrocarril). Los productos o servicios están relacionados en la empresa divisional típica (existen interdependencias entre las divisiones). La divisionalización se produce en empresas de gran tamaño, para conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la incertidumbre interna en niveles manejables. Mecanismo de coordinación: normalización de resultados y el control de rendimiento. El entorno suele ser estable y sencillo

Estructura y procesos

La división es una unidad de beneficios (imputación separada de ingresos y costes). El control se efectúa de modo selectivo (intervención selectiva), mediante la valoración de los resultados o beneficios de cada división. Existen ayudas de la oficina general (OG) a las divisiones para mejora de las habilidades en manufactura. Producción conjunta de componentes comunes para obtener economías de escala. Ayuda de la OG en distribución y ventas. Resolución por la OG de problemas e interferencias. Mezcla equilibrada de incentivos, los típicamente

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