Ejecutivo Eficaz

¿Qué hace que un ejecutivo eficaz

por Peter F. Drucker

Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido de que el término es ahora más comúnmente utilizado. Harry Truman no tenía una onza de carisma, por ejemplo, sin embargo, él fue uno de los más eficaces jefe ejecutivos en la historia de EE.UU.. Del mismo modo, algunos de los mejores negocios y CEOs sin fines de lucro que he trabajado a lo largo de una carrera de consultoría de 65 años no eran líderes estereotípicos. Todos estaban en el mapa en términos de su personalidades, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Se extendieron desde extrovertido a casi solitario, de trato fácil de controlar, de generosos a parsimoniosos.

¿Qué volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas: • Le preguntaron: "¿Qué hay que hacer?" • Le preguntaron: "¿Qué es el correcto para la empresa?" • Se desarrollaron planes de acción. • Se asumió la responsabilidad de las decisiones. • Se llevaron la responsabilidad de comunicar. • Se centra en las oportunidades en vez de problemas. • Se les acabaron las reuniones productivas. • Ellos pensaban y decían "nosotros" en lugar de "yo"

Las dos primeras prácticas les dio el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaron a convertir este conocimiento en acciones efectivas. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

Obtener los conocimientos necesarios

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Tenga en cuenta que la pregunta es: no es "¿Qué quiero hacer?" Hacer lo que hay que hacer, y tomar la

cuestionar seriamente, es crucial para el éxito empresarial. Si no se lo pedimos

pregunta hará que incluso el más hábil ejecutivo ineficaz.

Cuando Truman se convirtió en presidente en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas económicas y sociales del New Deal de Roosevelt, que se había pospuesto por la Segunda Guerra Mundial. Tan pronto como él le preguntó qué que había que hacer, sin embargo, Truman dio cuenta de que tenía relaciones exteriores prioridad absoluta. Organizó su jornada de trabajo a fin de que se inició con tutoriales sobre la política exterior de los secretarios de Estado y Defensa. Como resultado, se se convirtió en el presidente más eficaz en la política exterior de los Estados Unidos tiene conocido. El contenido comunismo en europa y Asia y, con el Plan Marshall, desencadenado 50 años de crecimiento económico a nivel mundial.

Del mismo modo, Jack Welch se dio cuenta de que lo que había que hacer en General Eléctrica cuando él asumió el cargo de director general no era el extranjero expansión que quería poner en marcha. Fue deshacerse de los negocios de GE que, no importa cuán rentable, no podía ser el número uno o número dos en su industrias.

La respuesta a la pregunta "¿Qué hay que hacer?" Casi siempre contiene más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no astilla sí mismos. Se concentran en una sola tarea, si es posible. Si están entre las personas-una importante minoría-que funcionan mejor con un cambio de paso en su jornada de trabajo, recogen dos tareas. Nunca me he encontrado con un ejecutivo que sigue siendo eficaz mientras que la lucha contra más de dos tareas a la tiempo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece las prioridades y los palillos a ellos. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser

la redefinición de la misión de la empresa. Para una unidad de cabeza, se podría redefinir el unidad de relación con la sede. Otras tareas, por muy importante

o apelar, se posponen. Sin embargo, después de completar la toppriority originales tarea, las prioridades ejecutivas restablece en lugar de pasar al número dos de la lista original. Él pregunta: "¿Qué debemos hacer ahora?" Esta generalmente resulta en nuevas prioridades y diferentes. Para hacer referencia de nuevo a la más conocida de América del CEO: Cada cinco años, según su autobiografía, Jack Welch se preguntaba: "¿Qué hay que hacer ahora? "Y cada vez, se le ocurrió una prioridad nueva y diferente.

Pero Welch también se piensa a través de otro de los temas antes de decidir dónde concentrar sus esfuerzos durante los próximos cinco años. Se preguntó cuál de los dos o tres tareas en la parte superior de la lista que él mismo era el más adecuado para emprender. Luego se concentró en la tarea, y los demás que delegue. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que van a hacer especialmente bien.

Ellos saben que las empresas realizan si la alta gerencia realiza-y no si

no lo hace. Práctica plenamente ejecutivos eficaces Segunda tan importante como el primero-es

preguntar: "¿Es esto lo correcto para la empresa?" No pregunte si es el adecuado para los propietarios, el precio de las acciones, los empleados, o directivos de comunicación. Por supuesto que sabemos que los accionistas, los empleados y ejecutivos son constituyentes importantes que tienen que apoyar una decisión, o al menos consentir en ella, si la elección ha de ser eficaz. Ellos saben que el precio de la acción es importante no sólo para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio / ganancias establece el costo de capital. Pero también saben que una decisión que no es el adecuado para que la empresa no será en última instancia, ser adecuado para alguna de las partes interesadas.

Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de gestión familiar, propiedad o familia empresas-la mayoría de las empresas en cada país en particular, cuando se toman decisiones sobre la gente. En la empresa familiar exitosa, un familiar se promueve sólo si él o ella es sensiblemente superior a todos los no parientes en el mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, todos los gerentes superiores (excepto el controlador y el abogado) eran miembros de la familia en los primeros años, cuando la empresa fue administrada como una empresa familiar. Todos los descendientes varones de los fundadores tenían derecho a puestos de trabajo de nivel de entrada en la empresa. Más allá del nivel de entrada, un miembro de la familia tiene una promoción sólo si un grupo compuesto principalmente de directores no familiares juzgado a la persona que es superior en capacidad y rendimiento para todos los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se observó durante un siglo en el gran éxito de la empresa familiar británica J. Lyons & Company (ahora parte de un importante conglomerado) cuando dominó las industrias británicas de servicios de alimentación y alojamiento.

Preguntar "¿Qué es el correcto para la empresa?" No es garantía de que la decisión correcta se hará. Incluso el ejecutivo más brillante es humano y por lo tanto propenso a errores y prejuicios. Pero el fracaso de hacer la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.

Escribir un plan de acción

Los ejecutivos son hacedores, sino que ejecutar. El conocimiento es inútil a los ejecutivos hasta que se ha traducido en hechos. Pero antes de saltar a la acción, el ejecutivo necesita para planificar su curso. Él tiene que pensar en los resultados deseados, restricciones probables futuras revisiones, los puntos de check-in, y las implicaciones para la forma en que va a pasar su tiempo.

En primer lugar, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: "¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 meses a dos años? ¿Qué resultados me comprometo a? ¿Con qué plazos "Entonces él considera las restricciones a la acción:" ¿Es esta línea de conducta ética? ¿Es aceptable dentro de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y políticas de la organización? "Respuestas afirmativas no garantizan que la acción sea eficaz. Pero la violación de estas restricciones es cierto que sea un tiempo equivocada e ineficaz.

El plan de acción es una declaración de intenciones y no un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Se debe revisar con frecuencia, porque cada éxito crea nuevas oportunidades. Lo mismo ocurre con cada fracaso. Lo mismo puede decirse de los cambios en el entorno empresarial, en el mercado, y sobre todo en las personas dentro de la empresa, todo esto demanda cambios que el plan sea revisado. Un plan escrito debe prever la necesidad de flexibilidad.

Además, el plan de acción debe crear un sistema para comprobar los resultados con las expectativas. Los ejecutivos eficaces suelen construir dos dichos controles

en sus planes de acción. El primer control viene a mitad de camino a través de período de tiempo del plan, por ejemplo, a los nueve meses. La segunda se produce al final, antes de que el próximo plan de acción se elabora.

Por último, el plan de acción tiene que ser la base para la administración

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