El método J.I.T.

Justo A Tiempo.

¿Qué es el método J.I.T. ? Éste podría ser el punto de inicio para entender esta nueva

innovación a nivel mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona " Just In

Time ", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo ". Y precisamente la

denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo : " las

materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio

al cliente ".

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus

grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los " desperdicios " ,es decir, de todo

aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes

almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la

cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una

mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP

( Material Requirements Planning : Programa de Requerimientos de Material ), sino que

debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino

que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : " el hábito

de ir mejorando " y la " eliminación de prácticas desperdiciadoras " : El J.I.T. busca que

continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las

acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación

entre sus medidas de minimizar costes con las eliminación de prácticas que producen

desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa ( aunque a

primera vista si lo parezca ).

En este documento, pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una innovación, a partir de

los departamentos de I+D , por que si bien el aspecto más conocido de su trabajo es la creación

e innovación de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante

a nivel empresarial son sus innovaciones en los métodos productivos.

EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO.

El método productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una

posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona : el ahorro de

espacio.

En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico.

Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la

eliminación de desperdicios y , en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia

del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT :

Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi

exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra

Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta

tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la

electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias

se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y

laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi

todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz

competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca

antes habían tenido tanta importancia : La innovación. El gran número de empresas provocó la

aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo

así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus

competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les habían ocurrido. Las

empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta

dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además

debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.

Pero el avance tecnológico impidió que aumentará la diferencia de tiempo desde que se lanzaba

el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un

nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente

ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando : el J.I.T. Rápidamente, las

empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la

vez : la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio : " reducción de inventarios y

eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método

productivo, TOYOTA y KAWASAKI , se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su

sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual

pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción : Personal laboral,

SISTEMAS JALAR

Filosofía

De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente técni¬ca y un concepto administrativo. La componente técnica es un derivado de una técnica de con¬trol de la producción desarrollada en Toyota Motor Company en Japón, a principios de los 60.

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La técnica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota. El objetivo es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso.

Kan¬ban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se usó para lograr estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automóviles con un retraso mínimo, es decir, con flexibi¬lidad máxima.

Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla el envío de las órdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la plan¬ta. Para ser más específicos, los sistemas empujar controlan la producción (al controlar el envío de órdenes) y miden el trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la producción (Spearman, 1992).

Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo mucho más amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un “sistema de producción” para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias" (Monden, 1981), más bien es un concepto que debe adoptarse.

Abarca no sólo los sistemas de producción sino los clientes y los proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplía para incluir la elimina¬ción del desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas retrasadas y más). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integradad

Para aclarar la terminología, jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un método manual para implantar el sistema jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al control del flujo de materiales y a una filosofía administrativa. Sin embargo, en ocasiones en industria, el JIT puede no querer decir otra cosa que otro nombre para un sistema kanban.

El principio de jalar

Los sistemas jalar existen desde hace muchos años y han surgido muchas definiciones para ellos. La que se piensa que capta el verdadero espíritu del concepto jalar es la administración de la interdependencia.

Una característica que distingue a un sistema jalar es su enfoque para manejar la interdependencia, en particular en las operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons, 1991).

Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo común procesos de manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse. Thompson define varios tipos de interdependencias, dos de los cuales, el secuencial y el recíproco, son relevantes para la planta de producción.

La interdependencia secuencial se muestra en la figura. La salida de cada operación depende de la entrada de una (o más) operaciones anteriores, es decir, la operación 2 depende del material

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