Ensayo Comprobación de lectura

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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE PROYECTOS

ENSAYO 2: COMPROBACIÒN DE LECTURA

CARLOS ENRIQUE FUENTES CHIQUILLO

GRUPO 41

MARCELA VELOSA GARCÍA

Tutora

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

GERENCIA DE PROYECTOS

COLOMBIA

2019

Lectura Nº 1: Gestión del alcance

JAMES R. SNYDER, es uno de los fundadores de los fundadores del Project Management  Institute (PMI) que director  ejecutivo voluntario por 13 años entre 1971-1984,en la actualidad hacer parte de la junta directiva de la Fundación Educativa PMI además  tesorero del capítulo del Valle de Delaware y miembro de la junta de revisión editorial del Project Management Journal.En el año 2010 recibió  el premio al logro de la vida James J O’Brien de la escuela de programación PMI también ha recibido el premio al hombre del año del PMI y es miembro honorario vitalicio del instituto. La sección  del Valle de Delaware  del PMI del cual es fundador es el grupo de interés especial de Pharmaceuticals Specific Interest Group (SIG) y el College of  Scheduling.

Fue inmortalizado colocándole  al Centro de conocimiento y sabiduría del PMI su nombre al igual el premio PMIEF de estudiantes que también es en su honor , ha ejercido varias veces como miembro de la junta directiva de la Fundación de Educación PMI ,en el año 2006  obtuvo el reconocimiento como presidente emérito  de  la fundación educativa.

El señor Snyder  se desempeñó  como gerente  del PMI para la construcción de la sede mundial PMI en Newtown Square en Pennsylvania en Estados Unidos; James Snyder posee una  experiencia de 40 años en la industria farmacéutica en informática ,investigación de operaciones ,marketing internacional, administración de marketing y finanzas internacionales también tiene una licenciatura en ciencias en gestión Industrial del instituto de tecnología de Georgia y una maestría en administración de empresas de la universidad de Drexel. Desde el año 19997  se encuentra retirado de la SmithKline Beecham Pharmaceuticals que ahora es la GlaxoSmithKline aquí tuvo como último cargo director asociado de planificación y gestión de negocios, desarrollo estratégico.

El objetivo principal del Sr James principalmente nos alinea a lo que significa la gestión del alcance para un proyecto exitoso porque los objetivos del proyecto van de la mano con la gestión, controlar el alcance de dicho proyecto nos garantizará en gran parte a un buen comportamiento correspondiente a costo, tiempo y trabajo.

Este autor define cinco  procesos  que definen la gestión apoyándose en aportes y textos de otros autores. A continuación veremos los estos cinco proyectos cada uno con su definición.

• Planificación del alcance 

Comprende la parte inicial del proyecto general en gestión de procesos y es utilizado en el desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto. En esta parte se describe el qué, dónde y cómo de los entregables y se deben escribir para mantener al usuario como audiencia, puede ser claramente de detallado de acuerdo al proyecto necessity, trazando el punto donde inicia y donde termina el proyecto, se tienen en cuenta los factores ambientales y organizacionales.

Se tiene en cuenta opiniones de expertos opciones de identificación más análisis de producto y participación y se realiza un documento donde definirá, verificará y controlará el alcance.

• Definición del alcance

Crea un estado del alcance del proyecto para obtener una aprobación entre todos los estamentos que se hacen cargo del alcance, las decisiones que se toman en esta parte del proyecto inciden en el éxito de todo proyecto, además es una definición y descripción clara del producto o servicio que está ofreciendo el proyecto y que esperan todas las partes interesadas, sirve como mapa o guía del proyecto y contiene metas y los objetivos claros, él se menciona lo que incluye y no incluye el proyecto.

• Desglose de trabajo

Es una descripción detallada o clasificación de las actividades y entregables que busca definir y organizar el proyecto a entregar o completarse. Descomponen las tareas en componentes más chicos para darle facilidad a la ejecución, se realizan paquetes de trabajo para gestionar con mayor eficacia y el esfuerzo o trabajo se convierta más confiable. Las salidas de este proceso incluyen la EDT y diccionario EDT que nos suministra detalles de cada trabajo a realizar en cada elemento.

• Verificación del alcance

La verificación del alcance genera la aceptación formal del proyecto y entregables, el proceso nos brinda apoyo para verificar y asegurar que el trabajo a realizar sea igual a los requisitos que se establecieron inicialmente. Se hace una verificación de manera continua que puede ser concordante con otro alcance.

Verificar minuciosamente el alcance puede disminuir los retrasos de ejecución del proyecto ya que siempre estaremos en constante revisión de los trabajos y temas que hacen parte de este.

• Scope control

Este diseña un sistema de control donde se modificaran solicitudes y corregirán acciones se procesan y se controlan. El Scope Control disminuye los riesgos porque nos brinda un proceso de cambio formalizado suavizando los excesos y retrasos que pueden ser costosos. Disminuye el impacto de los cambios no previstos o no autorizados, adicción der nuevas tareas que no tienen en cuenta tiempo, costos y recursos o que no estén aprobados por el cliente, es la parte que controla los adicionales que vayan más allá de los limites o alcance original.

En conclusión podemos decir que la gestión del alcance del proyecto es primordial porque desde allí podemos definir de donde a dónde va el proyecto, todo lo que puede abarcar y todo lo que no, la planeación del mismo, la descripción clara del producto o servicio a ofrecer específicamente las actividades bien clasificadas o explicadas detalle a detalle para facilitar la realización y control de las mismas.

Igualmente nos muestra que la verificación permanente del alcance nos permite asegurar que se realice de acuerdo a lo previsto a lo acordado con el cliente o usuario y si existe algún adicional se debe incluir en una lista de control para prepararlo en busca de minimizar los impactos de este imprevisto con respecto a costos, tiempo y recursos y que el proyecto siga en una línea de control de sus alcance para que sea exitoso.

Lectura Nº 2: Gestión del tiempo

Michelle Colodzin posee más de veinte años de experiencia en administración de  proyectos y programas de IT tanto en el sector privado como en el público. Fue responsable de incorporar las más recientes  adquiridas compañías dentro de la infraestructura IT existente en el manejo de la fusión de globalde IT y programa de adquisición HewlettPackard y Agilent Technologies. En épocas más recientes tuvo a su cargo varios proyectos simultáneos de consolidación y reubicación de Data Center. Colodzin es Project Management Professional PMP además  Programación de Proyectos Profesional (PMI-SP) también tiene una especialidad en Microsoft Certified Technology (MCTS) de MS Project 2007.Ocupo el cargo de vicepresidente del capítulo de MPA en sacramento durante dos años y hace algún tiempo presentó un documento de su autoría en el colegio de PMI programación de conferencia anual. Es experta en  PMI y hace aportes en la revisión de las preguntas para el examen PMI-SP.

El objetivo principal de la autora en este documento orienta a los gerentes de proyecto a conocer sobre los factores más influyentes y representativos para la creación de un cronograma de proyecto, basado en cinco factores a combinar para que juntos logren diseñar o crear un cronograma que permitirá fácilmente actualizarse y se logren cumplir el tiempo, presupuesto y alcance.

A continuación describiremos los cinco factores para la gestión de tiempo en un proyecto.

• Creación de entregables basados en el calendario del proyecto:

Las diferentes actividades se deben dividir cada una en pequeñas tareas y componer un entregable. Los cronogramas de proyectos pueden ser de dos clases, unos basados en entregables y otros en actividades, aunque la mayoría son basados en actividades orientados a cada una de las tareas para así completar el proyecto. Resulta importante definir las diferentes tareas para tener una visión más precisa y definir los entregables del proyecto requiriendo dos pasos que son construir la EDT y definir los entregables.

• Determinación del nivel apropiado de detalle:

Todos los  Proyecto son diferentes y únicos por eso no existe un nivel único de detalle que podamos aplicar en todos los proyectos. El rango en el nivel de detalle debe ser aceptable en la duración de tareas, por lo tanto primero se definen las tareas que deben estar en el cronograma por su importancia, Es importante  anotar que ninguna tarea debe exceder entre el 1% al 10% del tiempo total que tiene el proyecto en su ejecución para crear tiempos estimados. No estimar estos tiempos originaría un tiempo excesivo en alguna tarea y se correrá el riesgo de que el proyecto termine suspendido o terminado a mitad de camino.

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