Entorno De Empresas

TEMA 3: EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS

Como ya tenemos muy claro a estas alturas del temario: la tarea del marketing es hacer que “la relación de la Organización con sus mercados sea lo más satisfactoria posible”. Para ello, como ya hemos comentado, debemos tener en cuenta las características del propio mercado y las circunstancias propias de las empresas/organizaciones, pero… también “el escenario” donde se realiza este encuentro. Éste influye ocasionando un buen o mal marco, creando facilidades o ruidos, dando oportunidades o poniendo retos para el desarrollo idóneo de nuestra relación con los consumidores. De ahí, la necesidad de su conocimiento e incluso, como veremos en este tema, de plantearse trato con él.

De la importancia de este entorno en las relaciones con el mercado no cabe ninguna duda. De hecho, en el primer tema ya comentamos que los cambios ocasionados en este escenario (aparición de la tecnología, competencia en red, mayor responsabilidad social de las empresas, incremento del sector servicio, estandarización de la oferta, etc.) han sido los responsables principales ni más ni menos que del cambio en la filosofía empresarial para la relación con el mercado. Haciendo menos rentables los enfoques de marketing clásico y obligando a las empresas a trabajar conlasherramientas de marketing relacional.

Ahora bien… ¿Quién compone este entorno? Este escenario lo componen los otros actores de ese encuentro (distribuidores, proveedores, Administración, etc.) y las circunstancias generales que rodean a esa relación (situación económica de los emisores, avances tecnológicos, etc.). A los primeros se les denomina microentorno; a los segundos, macroentorno.

De forma más concreta:

A. MICROENTORNO. El microentorno está formado por los elementos con los que se interactúa para poder relacionarse con el mercado: 1. Competencia 2. Grupos influyentes. Como puede ser la propia Administración u grupos de presión como los sindicatos, asociaciones empresariales, asociaciones de consumidores, etc. 3. Proveedores 4. Distribuidores

B. MACROENTORNO. El macroentorno recoge todas las variables que, sin estar vinculadas directamente con la actividad comercial turística, influyen o pueden hacerlo en esta relación con el mercado. Estamos hablando de variables del tipo: 1. Cultural. 2. Políticos 3. Económicos

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4. Socio-Demográficos 5. Técnicos 6. Legales

Antes de tratar con más detenimiento cada uno de estos elementos del entorno debemos hacer algunas aclaraciones generales.

En primer lugar, debemos decir que el entorno es, en principio, influyente sobre nosotros, nos afecta por lo debemos identificar oportunidades y amenazas, y así adaptar nuestras acciones al mercado, a esas circunstancias que nos rodean.

Ahora bien, decimos “influyente” pero…¿es controlable?. Si analizamos más detenidamente ese entorno podemos apreciar que en el caso del microentorno claramente eso es cierto. Mientras que para el macroentorno, cada vez más son las variables que, si no pueden ser controlables del todo por las empresas, si que pueden estar influidas determinantemente por ellas. Es decir, algunas variables del macroentorno, y por algunas empresas, pueden ser controladas de forma directa o indirecta. A esto es a lo que Kotler hace alusión en un artículo clásico del marketing titulado “Megamarketing”.

Para empezar, algunas empresas manejan presupuestos más grandes que el de muchas naciones por lo que no debe extrañar que su poder de negociación no se limite sólo a proveedores y distribuidores y que, para el desarrollo de sus actividades empresariales, entablen conversaciones directas con los dirigentes que a su vez son los responsables de leyes, situaciones competitivas, reparto del suelo, etc. Por otro lado, encontramos los grupos de presión –grupos de empresas grandes- que ponen encima de la mesa de negociación sus aportaciones a la sociedad (citar el caso de Endesa con su opa, el de las constructoras y promotoras en los planes urbanísticos, etc.). Sin olvidar las propias relaciones personales, ya que dirigentes, dueños de empresas, accionistas, etc. pueden estar emparentados en relaciones sociales o, a veces, ser los mismos como deja claro el caso de Berlusconi en Italia. Es decir, no podemos hablar de competencia perfecta, y si no todas, si que al menos un grupo considerable de las variables del macroentorno pueden ser influidas, por algunas empresas.

En cuanto al microentorno, no sólo no es posible su interrelación e influencia, sino que, dado el escenario actual, es conveniente que con cada actor se establezcas relaciones duraderas. Es decir, no hablamos de control, como en un pasado, sino de cooperación. Hoy, rara es la empresa que se presenta sola en el mercado. Los elementos del microentorno están exigiendo en la actualidad ser incorporados a las estrategias como un círculo de protagonistas con el que se debe interactuar y diseñar acciones conjuntas de cara al mercado. La satisfacción del mercado no depende sólo de nosotros y sí, y mucho, de cómo estamos de coordinados con los otros elementos participantes en el servicio. De ahí que no sólo necesitemos conocer a los elementos del microentorno, ni sólo debamos relacionarnos con ellos puntualmente cada vez que los necesitemos (por ejemplo la firma de un cupo entre un TTOO y un hotel

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de cara al verano), sino que deben afianzarse las relaciones y trabajar de forma conjunta a largo plazo (por ejemplo, haciendo el TTOO llegar saber al hotel las quejas y cambios de gustos de los clientes y ayudando al hotel a reposicionarse de cara a las nuevas tendencias de los clientes). Esto es, debemos afrontar el microentorno con la visión estratégica delos seis mercados.

Este enfoque obliga a tratar a los diferentes actores, fundamentalmente del microentorno, como si fueran clientes (mercados). De ahí su nombre. Es decir, a tenerlos contentos, a captarlos y retenerlos. En la medida, en que los otros actores de nuestra comercialización estén a gusto con nosotros el producto final resultará mejor ensamblado. Esto desde luego, desde una visión de trabajar con ellos a largo plazo, con “relaciones” y no “transacciones” y bajo la perspectiva de cooperación y no de control o poder/conflicto de antaño.

Esto es aún más evidente y necesario en sectores como el turístico donde lo que el cliente compra es un un todo global y conjunto y lo que hacen las empresas y los destinos es sólo una parte de ese viaje. Por lo tanto mientras mejor esté ensamblado y coordinado cada una de las piezas que componen ese “viaje” más garantías habrá de darles el “viaje” que busca el turista.

Por otra parte, no podemos perder de vista los llamados “efectos a tres bandas”. Cuando algo ocurre en un factor del entorno este hecho puede tener para nosotros implicaciones directas, pero… también otras implicaciones indirectas que deben ser vigiladas de igual manera. Es decir, los cambios no sólo pueden afectarnos a nosotros sino a una tercera variable que, a su vez, nos afecte a nosotros. Un caso claro lo tenemos en la incorporación de nuevos países a la U.E. Por una parte, incrementa el número de potenciales turistas y, por otro, aumenta la competencia para ciertos segmentos como el cultural, aunque a su vez supone nuevos mercados en los que nuestra oferta turística (por ejemplo cadenas hoteleras) puede invertir como ya está haciendo Accor. Esto implica que el estudio del entorno no debe enfocarse bajo la pregunta ¿Cómo afecta este cambio a nosotros? sino desde un punto de vista más global: ¿Cómo afecta este cambio al entorno en el que me muevo, a mi escenario?. Con esta segunda pregunta vemos las influencias directas del entorno sobre nosotros y las indirectas, las influencias entre los diferentes factores del entorno.

Por último, en general, se está de acuerdo en calificar el entorno como cambiante y competitivo, tanto en lo referente a la oferta, como a la demanda y al escenario socioeconómico.

Un entorno así exige su estudio y trato de maneraproactiva y no reactiva. Es decir, debemos estudiar las tendencias y no las realidades actuales, con el fin de tener tiempo suficiente para adaptarnos a sus cambios. Si estudiamos el entorno actual, puede que cuando tengamos una respuesta preparada ya sea tarde y el mercado haya cambiado. Por ejemplo, se comenta que el mercado chino será un gran emisor en el 2025. Podemos esperar a que lleguen y entonces, cuando sea una realidad, dar respuestas sobre la marcha o…ir conociendo sus gustos, motivaciones, idioma, etc. e irnos preparándonos para dar un

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servicio satisfactorio cuando se presenten, ya que la modificación de nuestro producto actual al gusto de los orientales supone, entre otras cosas, tiempo. Este estudio proactivo, adelantándose a los cambios, resulta aún más importante si recordamos que el entorno puede, aunque sea parcialmente, dirigirse y no sólo conocerse.

Entornoturbulento

En parte controlable

Si interinfluyente

Efectos a tres bandas

Destino/ empresa turística

proactivo cooperación visiónglobal

EL MICROENTORNO

Competencia, proveedores, grupos de presión, administración, distribuidores y los propios trabajadores son los otros actores que intervienen en la comercialización de nuestros productos. Ya hemos comentado que lejos de ignorarles e incluso de la mera vigilancia las circunstancias actuales y la propia naturaleza del producto turístico, el viaje, recomiendan el trabajo conjunto con ellos.

De manera resumida cualquier empresa turística se relaciona con los siguientes mercados (actores) para

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