Estrategia de gestión de conocimiento

[pic 1][pic 2]

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Apellidos y Nombres:

Cabrera Sirlupu, Rosario

Curso:

Docente:

León Mackay, Luis A.

Fecha:

10 de Agosto de 2015

INDICE

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO        

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO        

DAIMLERCHRYSLER Y SU HISTORIA EN GESTIÓN DE CONOCIMIENTO        

SISTEMA DE CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO EN CHRYSLER        

EL PROBLEMA EN DAIMLER        

FUSION DE DAIMLER CHRYSLER        

LA SOBRECAPACIDAD GLOBAL Y EL CAMBIO DE INDUSTRIA        

ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO        

OTROS FABRICANTES DE AUTOMÓVILES        

LIDERES FUERA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ        

LA IMPORTANCIA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO        

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO        

BARRERAS A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA        

CONCLUSION        

BIBLIOGRAFIA        

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

El conocimiento es la recopilación de datos, subjetivos y objetivos que luego pueden traducirse en conocimiento empírico, sistemático y trascendente, el cual puede pasar de una persona a otra, es un recurso muy bueno en el cual invertir siempre y cuando se comparta con otros será un conocimiento productivo, uno con bases sólidas que pueden crecer conforme con el tiempo.

La idea de gestión de conocimiento se toma a través de un conjunto de conceptos, los cuales nos hablan de que dicha gestión tiene mucho que ver con las experiencias, información, valores éticos, morales y laborales que se juntan para obtener el conocimiento explícito, uno que sea trascendente para el bien de los demás, que ayude a un entorno de compañeros, trabajadores, etc.

Los factores de una gestión de conocimiento son varios, por ejemplo tenemos:

• Activos Intangibles: No tienen existencia física, pero están formando parte del reconocimiento en su sistema de  valores, tales como son las marcas corporativas.
• Aprendizaje Organizacional: Es el proceso de transformación de la información de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas.
• Capital Humano: Esencial en la gestión, útil para la misión y visión de la organización, una empresa que se basa en desarrollar su capital humano está destinada a triunfar.
• Capital Intelectual: Es el conjunto de conocimientos y factores emocionales de los integrantes de una organización, que no son contables para la estadística, es decir son subjetivos pero tienen un valor fundamental para el desarrollo de la misma.
• Capital Relacional: Se basa en la relación de organizaciones, en el aprendizaje mutuo y la optimización de procesos en base a otro, como se acostumbra siempre el crear relaciones que nos ayuden a mejorar nuestro propio concepto y también de la vida.

DAIMLERCHRYSLER Y SU HISTORIA EN GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

Actualmente Daimler AG, fue la tercera empresa automovilística más grande del mundo. Con sede en Alemania, se formó en 1998 de la fusión de los grupos automovilísticos alemán Daimler-Benz y estadounidense Chrysler Corporation.

SISTEMA DE CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO EN CHRYSLER

Esta empresa a principios de los año 90’ tenía problemas financieros, los cuales se resumían en despidos, recorte de personal, cierres de plantas, corte de presupuestos entro otros. Lo que llevó a un visionario líder de ‘Chrysler’ en ese momento: Francois Castaign, que tuvo la idea de desarrollar varios modelos de plataformas, las cuales tenían la misma función pero se veían diferente, una variedad de modelos para autos pequeños, grandes, todoterreno, medianos, Jeep, etc.

Luego Castaign promovió la creación de una plataforma interna donde se podía encontrar los datos de suministros de vehículos, su chasis, carrocería, sistemas eléctricos, térmicos, etc. Registraban datos por categorías y trataban de archivar los problemas para que los ingenieros de las diferentes áreas pudieran acceder y realizar modificaciones, intercambien datos y prácticas.

EL PROBLEMA EN DAIMLER

Daimler no tenía los problemas que impulsaron a Chrysler a usar el sistema Tech para la Gestión de Conocimiento, pero sí tenía pérdidas por falta de algo como es la flexibilidad y creatividad en su producto. Sus vehículos insignia se estancaron en ventas y sentía la presión que le ejercieron sus competidores con nuevas actualizaciones automotrices, entonces hicieron varios intentos de entrar a otros mercados con nuevos modelos pero que presentaban fallas y esto los inquietaba de tal forma que se retiraron de sus proyectos en los mercados urbanos de Europa.

Luego el titular de la división de autos en Mercedes Jurgen Hubbert, llevó a consultores de Arthur D. Little para investigar cómo desarrollar nuevos vehículos, todo lo que recopilaban lo ponían en una base de datos para un uso futuro. Luego se dieron cuenta que los verdaderos beneficiados eran los trabajadores mas no los que llegaron a investigar, porque ellos son los que entraban en uso de los datos recopilados, entonces se decidió crear un sistema parecido a los Tech Club de Chrysler, y aunque no lo lograron por falta de tiempo, ellos establecieron la Universidad Corporativa Daimler, en donde se instruía a los altos mandos ejecutivos de negocios y tecnología a distancia, se operaron 60 programas diferentes con un total de 5000 participantes aproximadamente.

FUSION DE DAIMLER CHRYSLER

Daimler era muy diversa, una compañía que abarcaba campos de la industria electrónica y aeroespacial, pero la compañía con el tiempo perdió bastante tramo con respecto a otras empresas que la relegaron al quinceavo puesto entre los fabricantes de vehículos más grandes del mundo, sintió sin dudas la presión de que otras compañías habían sido compradas y fusionadas a la competencia, pero lo que sucedía era que demoraban en tener resultados positivas, esto causaba un estado de temor al cambio de parte de Daimler.

Por otro lado, Chrysler que era el sexto puesto en fabricantes más grandes a nivel mundial, ostentaba un puesto digamos exitoso, pero en su país (Estados Unidos) era la más pequeña empresa fabricante entre las 3 más grandes.

Ya en el 1998, fue cuando Daimler y Chrysler se unen haciéndose la quinta empresa más grande del mundo con 132 billones de dólares en la bolsa y tenían lo que es presencia en Estados Unidos y Alemania prácticamente estaban planteando que la empresa se consolidaría en uno o dos años.

LA SOBRECAPACIDAD GLOBAL Y EL CAMBIO DE INDUSTRIA

En los años ’90 la sobrecapacidad de vehículos automóviles estaba estimada entre 20% y 30%, lo que daba a entender la caída de precios para evitar el stockeo. Entonces la estrategia a usar era ahorrar con las plataformas y usar solo 4 tipos diferentes de estas, lo cual era común para Chrysler y lo tenía archivado, pero a la fusión no le era factible realizarlo, tenían que encontrar una solución conjunta para que todos estuvieran de acuerdo.

Entonces decidieron hacer un sistema, que mostraba las fortalezas y debilidades de las compañías a sus ingenieros, estos se dividieron los quehaceres y utilizaron un sistema interno que se podía usar a través de laptops, decidieron reducir a la mitad los proyectos y prototipos al usar los programas que ahí se tenían.

[pic 3]

ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO

Daimler Chrysler almacena el conocimiento sobre desarrollo de automóviles en una serie de depósitos denominados "Libros de conocimiento de ingeniería" (Engineering Books of Knowledge). El objetivo de estos "libros", que ahora son archivos informáticos, consistía en ser una "memoria electrónica" para conocimiento obtenido por los equipos de plataformas automotrices. Al gerente de uno de dichos "libros" se le proporcionó una serie de resultados de pruebas de colisión para su inclusión en el depósito.

Sin embargo, éste clasificó los resultados como datos y solicitó al emisor que incluyera el significado. ¿Cuál era el contexto de los resultados, por qué se realizaban las pruebas de colisión? ¿Qué sucedía con las comparaciones con los resultados de otros modelos de años anteriores, y los automóviles de la competencia? ¿Qué consecuencias sugerían los resultados para el rediseño de defensas o carrocerías? Puede ser difícil señalar el momento exacto en que los datos se convierten en información o conocimiento, pero es fácil ver cómo progresan en la cadena. Necesariamente para que Chrysler como organización, pudiese llegar a la implementación de su "Libro de conocimientos de ingeniería" fue necesario que en la organización se promoviera la formalización de la confianza y de las relaciones que conduzcan al altruismo mediante la creación de "clubes tecnológicos" para ingenieros con antecedentes e intereses en común.

...