Evaluacion Participativa

INTRODUCCIÓN

Realizar una evaluación de los procesos organizacionales en una organización, se basa principalmente en que se podrá distinguir y precisar la manera como se están dando cada uno de ellos y cuál ha sido la influencia que han tenido en el alcance de los objetivos de la organización. A partir de la observación y análisis de los elementos que integran el clima organizacional, se podrá verificar la forma como los miembros de una organización manejan e integran cada uno de sus procesos internos y de qué manera ha logrado desarrollar normas que constituyen a la organización. La evaluación de los planes de cambio forma parte de ese proceso que ayudará a determinar y consecutivamente a reformar esos futuros planes de cambio para el logro de los objetivos planteados.

EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE CAMBIO

La evaluación es uno de los elementos de mayor importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo organizacional. Es importante comenzar a definir qué es lo que se entiende por Evaluación de un proyecto de cambio y desarrollo organizacional.

Beckhard & Harris, 1997 en Rothwell, Sullivan & McLean (1995) la definen (literalmente y en inglés) Como: “Evaluation is a set of planned, information-gathering and analytical activities undertaken to provide those responsible for the management of change with a satisfactory assessment of the effects and/or progress of the change effort”.

Traducción: La evaluación es un conjunto de actividades de recolección de información planificada y analítica realizada para proporcionar a los responsables de la gestión del cambio una evaluación satisfactoria de los efectos y / o el progreso de la iniciativa de cambio.

Rothwell, Sullivan & McLean (1995) señalan que todo proceso de evaluación que ha sido cuidadosamente planeado debe tener en consideración tanto a los aspectos actitudinales – “soft” o suaves tales como la satisfacción en el trabajo como también elementos “duros” cuantitativos como es la información relacionada con tasas de rotación de personal.

Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categorías:

• Formativa: Es la evaluación realizada durante la intervención.

• Sumativa (que es un anglicismo de “Summative”): Es aquella evaluación realizada inmediatamente después de haberse completado la intervención.

• Longitudinal: Es la evaluación realizada en un momento preciso, después de haberse completado la intervención.

Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten asegurarnos respecto de varias cosas:

• Si es que estamos en la dirección correcta

• Si vamos a la velocidad apropiada

• Si la persistencia es la requerida, y

• Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.

Las ventajas de una evaluación continua son muchas (McLean, Rothwell y Sullivan, 1995):

• Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional;

• Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización

• El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente

• Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad hacia el logro de los objetivos organizacionales

• En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, éstas han de ser advertidas tempranamente.

Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso de Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:

• Se obtiene el apoyo de la cúspide.

• Se mejoran los procesos de planeamiento e implementación.

• Se obtiene el apoyo de los miembros organizacionales.

• Se fortalece la relación entre el Cliente y el Consultor.

• Se mejoran las competencias del consultor.

• Se ponen en práctica criterios profesionales.

• Aumenta la flexibilidad de la intervención de cambio.

• Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de cambio.

Los autores también hacen mención a otros factores aspectos que los agentes de cambio deben tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del uso de Evaluaciones. Ellos son:

• Carencia de dinero.

• Carencia de Tiempo disponible.

• Aspectos de Política Organizacional.

• La Reputación del Consultor.

• La falta de variables mensurables.

• El Temor a ser culpado.

• La percepción de que la Evaluación carece de valor.

Existen numerosas fuentes a las que puede acudir el lector interesado en instrumentos de evaluación. Muchos de los cuestionarios responden a respuestas cerradas en una escala donde es común que tengan en cuenta lo desarrollado por Rensis Likert (una escala de cinco opciones que puede ser desde muy malo, 1 hasta excelente, 5).

Algunas de las habilidades a transferirse son las siguientes, y se relacionan con:

• Técnicas de entrevista

• Desarrollo de encuestas y cuestionarios, incluyendo selección de items

• Aspectos técnicos de desarrollo de cuestionarios, como es el de evitar los efectos “halo”

• Procesos administrativos implícitos en el relevamiento de información

• Procesos relacionados con análisis de datos

• Procesos de feedback

• Transformando datos en información

• La toma de decisiones a partir de la información

• Realizando sugerencias y recomendaciones

En Rothwell, Sullivan & McLean (1995) incluyen un Instrumento de Evaluación para el nivel de Reacción donde en una escala de 1 a 5 (desde 1: muy satisfecho, hasta 5: muy insatisfecho) se formulan las siguientes preguntas, que han sido orientadas a evaluar al Consultor:

• En qué medida el consultor ha sido efectivo en interpretar los principios de Deming

• Ha sido efectivo el consultor en desafiar discusiones y decisiones

• Cuán efectivo ha sido el consultor en evaluar el progreso y el proceso de Calidad Total

• Cuán efectivo ha sido el consultor en interactuar con el coordinador de calidad de la empresa

• Con qué nivel de efectividad ha actuado el consultor como coach de la alta dirección

Por separado se incluyen algunas preguntas “abiertas”, a saber:

- ¿Qué es lo que podría hacer el consultor para ser más eficiente en su trabajo?

- ¿Qué es lo que está haciendo el consultor y que no es necesario en estos momentos?

- Agregue otros comentarios que considera pertinentes.

No se acostumbra que los asesores de las grandes firmas consultoras y auditoras a nivel mundial soliciten información respecto de cómo ellos mismos están funcionando. Dentro del modelo de action research el consultor en cambio y desarrollo organizacional, puede obtener importantes beneficios para el Cliente – y también para sí mismo – formulando preguntas abiertas y cerradas como las que se ha hecho mención anteriormente.

Es también común que a este nivel de Reacción el consultor en D. O. realice una encuesta de clima que también puede ser realizado con preguntas abiertas dentro de la misma escala de 1 a 5 anterior con preguntas de este tipo (Rothwell, Sullivan & McLean (1995):

• Estoy realmente haciendo algo en mi trabajo que vale la pena

• En nuestra empresa los empleados resuelven los problemas interpersonales en una forma adecuada

• Mi supervisor es bastante injusto con el personal

• Nuestra empresa lleva a cabo los cambios en una forma demasiado rápida, lo que me lleva a pensar si realmente tienen bien en claro cuales son sus objetivos

• Existe una descripción de puesto para mi posición

• Después del M & A el personal de la empresa todavía continua estando bastante identificado con su empresa

• La gerencia a cargo de mi departamento está realmente interesada en mi bienestar personal

• Mi trabajo es frecuentemente aburrido y monótono

• Yo estoy familiarizado con las políticas y prácticas de la empresa en materia de recursos humanos

• Usualmente puedo hablar con mi supervisor tanto como yo tenga interés en hacerlo

• Frecuentemente tengo la idea de que mi trabajo contribuye muy poco al bienestar de la empresa

• Por lo general se me reconoce el buen trabajo que yo realizo

• Yo tengo interés en seguir trabajando en esta empresa todo el tiempo que pueda

• Tengo pocas oportunidades para hacer uso de mis habilidades en el trabajo que actualmente desempeño

• Existen demasiados rumores entre el personal de esta empresa

• La atmósfera que se vive en la empresa es poco amistosa.

Por otro lado las evaluaciones pueden estar orientadas a variables de proceso y también a variables de resultados. Porras & Berg (1978) en Rothwell, Sullivan & McLean (1995) en relación con las variables de proceso dividen las opciones en cuatro:

• Las personas

Incluyen relaciones interpersonales y de comportamiento, como intimidad, grado en que nos abrimos a otros, escucha activa, autoconciencia y comprensión y psicológicos como ser auto-realización y auto-desarrollo.

• Los grupos

Incluyen relaciones entre gurpos, orientación hacia el trabajo que está compuesto por aspectos como:

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