Evidencia Capitulo 3 De Administración

ABOGADO DEL DIABLO

El líder del grupo puede asignar formalmente a una persona para que asuma este papel. Requerir a alguien que señale los problemas puede disminuir la las inhibiciones acerca de desacuerdo y llevar a que el conflicto sea menos personal y emocional.

CERTEZA

Estado que existe cuando los que deciden cuentan con información precisa y comprensible.

Los directores expresan su preferencia por la certeza cuando no se encuentran satisfechos al escuchar frases como podrían haber pasado o puede pasar, e insisten en escuchar lo que pasó o pasará.

EL CONFLITO

Existe cuando un director debe considerara oponerse a las precisiones provenientes de diferentes fuentes, ocurre en dos niveles.

El primero: los tomadores individuales de decisiones enfrentan un conflicto psicológico cuando diferentes opciones son atractivas o cuando ninguna lo es

Segunda: los conflictos nacen entren las personas. Un director financiero alega a favor de aumenta la deuda a largo plazo para financiar una adquisición. Un director ejecutivo, sin embargo, prefiere minimizar cada deuda y encontrar los fondos en otra parte.

CONFLICTO AFECTIVO

Es emocional y dirigido a otras personas. El conflicto afectivo puede ser muy destructivo para el grupo porque puede llevar a la rabia, a la amargura, al desplazamiento del objetivo y a decisiones de baja calidad

CONFLICTO COGNITIVO

Diferencia en términos perspectivas y juicios acerca del tema.

Puede mostrarse diferencias legítimas de opinión y desarrollar mejores ideas y soluciones al problema

El conflicto debe estar relacionado con la tarea. En lugar de con la persona.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Novedosas y complejas., de las cuales se desconoce el resultado. Cuentan, además, con una variedad de posibles soluciones, todas con ventajas y desventajas. El tomador de decisiones debe crear o imponer una metodología para la toma de decisiones; no existe una estructura predeterminada en la cual basarse.

DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se han encontrado y resuelto con anterioridad. Tienen respuestas objetivamente correctas y pueden ser resueltas haciendo uso de reglas simples, de política previamente establecidas o de sumas numéricas. Si enfrente se tiene una decisión programada, ya existe un procedimiento claro o una estructura definida para llegar a la opción correcta.

DESESTIMAR EL FUTURO

Un sesgo que d mayor importancia a los costos y los beneficios de corto plazo que a los de largo plazo. Muchas personas deciden evitar los costos de corto plazo. En todos los casos evitar los costos de corto plazo o buscar las recompensas del corto plazo tiene como resultado consecuencias negativas en el largo plazo.

DESPLAZAMIENTO DE LA META

Ocurre a menudo en los grupos, y el objetivo de los miembros del grupo debe ser llegar a tener la mejor solución posible del problema. Sin embargo, cuando ocurre el fenómeno de desplazamiento del objetivo, surgen nuevos objetivos que reemplazan a los originales

Ganar el argumento se convierte en una nueva meta. Salvar la opinión personal y desafiar la idea de otra persona se vuelve más importante que la resolución del problema original.

DIALÉCTICO

Va más allá del método del abogado del diablo, pues requiere un debate estructurado entre dos posibilidades de acción en conflicto. La filosofía dialéctica emana de Platón y de Aristóteles, que sostuvieron la síntesis de dos versiones en conflicto: una tesis y una antítesis. Los debates estructurados entre planes y contra planes pueden ser de utilidad antes de tomar una decisión estratégica.

EFECTOS DEL ENCUADRE

Hacen referencia al modo en que son presentados los problemas a las alternativas de decisiones, y a que estas influencias subjetivas pueden rebasar los hechos objetivos. Un ejemplo: los directores indicaron el deseo de invertir más dinero en una iniciativa con 70% de posibilidades de funcionar que en otra que tenia 30% de posibilidades de fallar. Las dos alternativas tenían la posibilidad de éxito; fue la forma en la que fueron presentadas lo que determino la decisión de los directores.

ILUSIÓN DE CONTROL

Es una creencia que puede influir eventos aun cuando no tengamos control de lo que pasará. Los juegos de azar son un ejemplo de eso: algunas personas creen que tienen la habilidad para manejar las posibilidades, aunque no puedan hacerlo en la mayoría de los casos. En los negocios, esta confianza excesiva puede llevar al fracaso, porque lo que deciden ignoran los riesgos y no pueden evaluar objetivamente las posibilidades de éxito.

INSERTIDUMBRE

Significa que el administrador no tiene la información suficiente para conocer las consecuencias de las diferentes acciones. Es posible que los tomadores de decisiones tengan opiniones muy firmes, que se sientan seguros de sí mismo y que, aún así, operen bajo condiciones de incertidumbre, les falte la información suficiente y no puedan estimar con precisión la posibilidad de diferentes resultados a partir de sus acciones.

LLUVIA DE IDEAS

Una técnica común, utilizada para incitar la creatividad, es la lluvia de ideas. Conforme se presentan las ideas, son escritas para que todo el mundo las pueda leer y para que puedan ser utilizadas como bloques de construcción.

Las personas se sienten menos inhibidas y pueden expresar con más facilidad sus ideas inusuales, creativas e incluso salvajes. Cuando la lluvia de ideas ha terminado, ya sea generó una lista enorme de alternativas.

La lluvia de ideas no es, en muchas ocasiones, tan eficiente como la gente cree. A veces en una sesión de lluvia de ideas las personas se sienten inhibidas y ansiosas se conforman con las ideas ajenas, bajan los estándares o empiezan a comportarse en forma no creativa.

La lluvia de ideas es una técnica que se utiliza para generar tantas ideas como sea posible alrededor de un problema.

MAXIMIZACIÓN

Consiste en obtener el mejor resultado posible. La decisión maximizada tiene como resultado un gran éxito y las menores consecuencias negativas. En otras palabras: maximizar los resultados

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