FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DO

Introducción

La realidad sociocultural y económica mundial puede caracterizarse de dinámica y compleja, motivada por la existencia de sistemas abiertos que se influyen y quedan condicionados por la fuerte presión de los avances de la comunicación y la tecnología, de la expansión de los mercados y de los rápidos y continuos cambios económicos, políticos y sociales. Estos cambios hacen que las competencias necesarias para incorporarse al proceso de modernización varíen y que el elemento humano tome protagonismo, se le exija más formación y se sienta más vulnerable a los cambios de las organizaciones y a las necesidades del trabajo.

Las características del entorno cambiante exigen a las organizaciones empresariales una adaptación continua al cambio; así, la tradicional estrategia de las organizaciones centrada en los productos y las exigencias externas y en la actuación de pocas personas queda afectada por la capacidad de todos los miembros, sean o no directivos, para orientarse a las exigencias cambiantes (Gairín Sallán ,1997).

Dentro de este contexto, la lógica de la formación ha de participar del diseño y desarrollo que se haga de la gestión estratégica de los recursos humanos, como base imprescindible para el carácter proactivo que debe tener la relación de la organización con el medio externo. También ha de considerarse la vinculación que la formación ha de mantener con la cultura organizacional, asumiendo sus planteamientos y reforzando, a través de su acción, la implicación de las personas en su fortalecimiento y desarrollo.

Por otra parte, cabe también precisar las competencias por desarrollar, considerando la necesaria interrelación entre: saber, saber hacer, saber ser, al mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer saber (actitud positiva hacia la reflexión y análisis sobre lo que se está haciendo); esto es, combinar adecuadamente "aprender a aprender, aprender a ser y aprender a emprender".

Una concepción de la formación como la mencionada supera el marco de la formación tradicional, centrada en unos momentos determinados de transmisión cultural realizada en un espacio y tiempos definidos y se configura como eje de transformación social e institucional. De hecho, en el panorama mundial ya se identifican algunas organizaciones como sistemas formativos, en referencia a que su forma de actuar puede considerarse formativa.

Joaquín Gairín (1997) refiere que la concepción de las organizaciones como sistemas formativos permite pasar de procesos de educación informal a una formalización de las instituciones como lugares de aprendizajes y de desarrollo humano. Pero para ello la superación de los límites espacio temporales que habitualmente tenía la formación y la ampliación de los actores y los roles implicados deberán ser las consecuencias más inmediatas; también se exige la reelaboración de los supuestos teóricos-prácticos sobre los que se conceptualiza y aplica, la formación caracterizada por miles de acciones muy prácticas, pero carentes de fundamento teórico y donde impera un gran eclecticismo en sus planteamientos pedagógicos.

Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar cambios que sitúen a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de ofrecer resultados acordes con las metas prefijadas. En general, y en lo que respecta a la vertiente formativa de estos intentos se puede englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo organizacional.

W. Bennis (1969) lo definió como una completa estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, estructura, actitudes, valores y estrategias de las organizaciones empresariales, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. Inicialmente, no obstante los esfuerzos en investigación y los desarrollos educacionales subsiguientes, los estudios sobre formación se orientaron más hacia el entrenamiento para lograr eficacia en los cometidos propios de las organizaciones; esta línea investigativa evolucionó hacia el estudio de la formación de equipos de trabajo y se completó posteriormente con la incorporación de las técnicas de retroalimentación mediante encuestas como instrumento de desarrollo de las organizaciones.

Actualmente se introducen variaciones sustanciales en la percepción del desarrollo organizacional. La cuestión no es ya tanto el centrarse únicamente en la investigación y la formación en los procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, sino establecer principios, técnicas y procesos que faciliten el funcionamiento sinérgico, orientado a la adaptación y al cambio a entornos fluctuantes.

Siguiendo a W. French y C. Bell (1966), los seis nuevos intereses en el desarrollo organizacional empresarial están en la transformación de la organización, la cultura, el aprendizaje, los equipos, la calidad y las visiones compartidas. Esta perspectiva involucra necesariamente la formación como parte de la estrategia y pone de manifiesto la necesidad de entrar de lleno en la formación de actitudes de cambio e innovación.

En la actualidad comienza a alcanzar cada vez más relevancia la denominada dirección por valores (DpV) como el modo global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Es una herramienta conceptual idónea para relacionar e integrar la dirección con la gestión de recursos humanos, es procurar por parte de los directivos el alto rendimiento de sus colaboradores para lo cual deberá manejar los valores (M. González, 2000) y complementa, por tanto, la dirección estratégica y por objetivos. De ahí la relevancia de la educación en valores para este tipo de dirección.

Desarrollo

¿Qué potenciar para desarrollar organizaciones efectivas en el mundo de hoy?

En la actualidad existe un consenso relativo para entender las organizaciones como sistemas sociales basados en interés mutuo, por lo cual las actividades que éstas comprenden están regidas por leyes sociales y psicológicas; al igual que las personas, tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan una posición particular. Definiendo dos dimensiones básicas en su concepción:

- Organización formal: Es la estructura intencional que guía la forma en que deben realizarse las actividades. Es el conjunto de relaciones planificadas, conscientes y voluntariamente fijadas que persiguen el cumplimiento de los fines de la organización. Se preestablece una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad en la organización, siendo clave aquí el subsistema de administración.

- Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas que surgen entre los miembros de la organización formal. Esto contribuye a formar entre ellos sentimientos de pertenencia, implicación con la organización formal, satisfacción personal, respeto propio y cohesión grupal.

Se reconoce la existencia en ella de diversos sistemas, entre los que se destacan:

- Sistema de recursos materiales de producción.

- Sistema de recursos financieros.

- Sistema de recursos de mercadotecnia.

- Sistema de recursos administrativos.

- Sistema de gestión de recursos humanos.

Se destaca este último como el subsistema clave para la gestión del desarrollo organizacional, aceptando la tesis de que los cambios realmente estratégicos en la organización deben tener su esencia en la Cultura Organizacional.

La Cultura Organizacional

El fenómeno de la cultura en las organizaciones se considera hoy de gran valor, captando la atención de muchos de los principales especialistas en consultoría por el reconocimiento de todo lo que define en una organización. Aunque no existe acuerdo en cuanto a su conceptualización, la definición elaborada por Schein resulta útil para captar la complejidad del fenómeno y para entender su valor como regulador de los procesos organizacionales. Así, se asume la cultura como "el conjunto de presupuestos básicos que un grupo crea, descubre y desarrolla en el proceso de aprendizaje de cómo lidiar con los problemas de adaptación externa e interna y que funcionan, al menos lo suficientemente bien, para que sean considerados válidos y enseñados a los miembros como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas" (Schein, E. 1970).

Se refieren además varios niveles en los cuales se manifiesta la cultura:

1. Nivel de artefactos visibles: es considerado como el ambiente construido de la organización: patrones de comportamiento visibles, documentos públicos, entre otros.

2. Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las personas: este nivel está representado por los principios sociales, filosóficos, por las metas y estándares con valor intrínseco para la organización.

3. Nivel de las presunciones subyacentes básicas: este nivel hace referencia a aquellas presunciones que determinan cómo los miembros de la organización perciben, piensan y sienten.

La cultura, entendida como "metáfora fundamental" de la organización, como su esencia, matiza entonces todos los fenómenos que se manifiestan en la organización, por lo que para su potenciación desde cualquier tipo de intervención será

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