Farmacia Caribe

FARMACIA DEL CARIBE

CONTEXTO

Las pequeñas empresas representan una importante fuente de trabajo, ya que junto con las microempresas son extraordinarias fuentes de generación de empleo.

Su estructura les permite lograr ventajas tanto de flexibilidad como de adaptabilidad para adecuar las condiciones de su producción y la aplicación de políticas y programas administrativos, lo que las habilita para incursionar en la innovación con un riesgo menor.

Debido a las características de su conformación, por lo regular este tipo de empresas son familiares, con capital aportado sobre todo por el dueño, el que generalmente se rodea de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el control de todas las actividades.

Por lo general su crecimiento se sustenta en la reinversión o en aportaciones de la familia, la cual ejerce una administración empírica más que profesional, lo que provoca que en ella predomine el personal no calificado.

La pequeña empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la transformación y 33% a la prestación de servicios.

En cuanto a su gestión administrativa, el pequeño empresario destina 49% de sus esfuerzos a dirigir, 29% a planear, 12% a organizar y sólo el 10% a controlar.

La dimensión en que se aplica el proceso administrativo, en particular la dirección, es un indicador de que la administración de la pequeña empresa recae de manera centralizada en su dueño, que concentra la mayoría de sus actividades en esta fase. En materia de planeación, esfera que ocupa el segundo lugar de sus prioridades, predomina la de corto plazo. Por su parte, la organización es empírica, por lo que la empresa carece de una estructura sólida. De manera irónica, el control ocupa la última posición, lo que propicia la ausencia de elementos cualitativos y la abundancia de elementos cuantitativos, amén de un desbalance planeación/control.

En lo que respecta a sus normas de operación, predominan las del área de producción y ventas. Las empresas que se dedican a la transformación son las que definen de manera más regular sus estándares, orientados básicamente a la calidad de sus productos y, en menor medida, al proceso de producción.

En consecuencia, la pequeña empresa debe poner especial atención en su razón de ser y en la manera en que encara sus actividades. De igual forma, es conveniente que los intereses familiares y de la empresa no se confundan para evitar conflictos, especialmente en la transmisión del poder de una generación a otra.

ANTECEDENTES

En 1957, dos hermanos con hambre de triunfo obtuvieron un crédito que les permitió incursionar en el negocio farmacéutico, pues fundaron en la ciudad de Barranquilla la Farmacia del Caribe con el propósito de brindar un servicio a la comunidad y constituirse con el tiempo en una de las mejores farmacias de la ciudad.

En 1960 la Farmacia formaliza una alianza con K&C y lanza al mercado una línea muy amplia de productos desechables convirtiéndose en el único distribuidor de este tipo de productos en la zona.

Con el paso de los años, en 1965, firma un importante contrato con los Laboratorios LAROSA, lo cual le permite introducir todo tipo de aceites y químicos. Luego firma otro contrato con ENA e ingresa al mercado de mayoreo y menudeo en gran parte de la zona centro del país.

En 1975 formaliza una alianza con Colgate-Palmolive. Sus ventas se incrementan de tal modo que se ve en la necesidad de duplicar la capacidad de sus instalaciones.

En 1980 era tal su éxito que abrió una sucursal con el nombre de Farmacia La Caribeña, la cual no tuvo el mismo éxito en la venta de mayoreo, pero sí en la venta de medicinas.

Debido a la creciente demanda y posicionamiento de las farmacias, en 1982 la Junta de socios decidió constituir Comercializadora del Caribe Ltda, la cual se consolidó al implementar de manera congruente sus estrategias de alcance, frecuencia y promoción en el manejo de pedidos de mayoreo. Al mismo tiempo descentralizó las cargas de trabajo y optimizó el tiempo de atención a sus clientes.

Esta estructura le permitió operar con eficacia por varios años más. Sin embargo, en 1999, debido a la muerte de uno de sus fundadores, comienzan a surgir ciertas diferencias en el proceso de toma de decisiones que ocasionan conflictos administrativos y problemas financieros, los cuales, al cabo de dos años, provocan la venta de la empresa.

De esta manera, en 2001, bajo la dirección de un nuevo equipo de trabajo y otro estilo de administración, se puso en marcha un proceso de reestructuración en el que se replantearon estrategias, objetivos, metas y programas de acción.

Como consecuencia de esta iniciativa, a partir de 2002, la nueva Junta de Socios opta por concentrar sus actividades en una sola sede, pero de manera diversificada. Para tal efecto, se decide fortalecer el giro original a través de una diversificación relacionada, vinculando sus acciones con negocios comunes en uno o más componentes de la cadena de valor de cada actividad. En la actualidad, la farmacia ha logrado recuperar prestigio y clientes, así como un margen de utilidad aceptable, con una expectativa de crecimiento de su ingreso anual promedio de 20%.

SITUACIÓN ACTUAL

El Departamento del Atlántico cuenta con 3.200 empresas de esta misma naturaleza. De acuerdo a las estadísticas en particular al número de farmacias, la oportunidad de negocio para Farmacia del Caribe radica en que consolide una ventaja competitiva basada en bajos costos, productos y servicios de calidad, velocidad de respuesta e innovación.

JUSTIFICACIÓN

Con base en los resultados obtenidos y en el tipo de competencia que enfrenta la empresa, La Junta de Socios autorizó la aplicación de una auditoria administrativa para identificar las oportunidades de mejora que le permitan ofrecer un mejor servicio a sus clientes y contar con condiciones de trabajo estables para su personal.

Es conveniente señalar que la iniciativa de implementar una auditoria obedece a la necesidad de establecer una infraestructura técnica para mejorar sustancialmente el desempeño de la empresa, garantizar su crecimiento y disponer de toda una gama de posibilidades para hacer frente de manera congruente a las demandantes condiciones del mercado.

VISION

Ser la mejor empresa en el ramo farmacéutico y en el abastecimiento de productos de primera necesidad de toda la región.

MISIÓN

Incrementar el bienestar de la sociedad a través de un servicio competitivo que permita satisfacer las necesidades de sus clientes mediante el suministro de medicamentos y productos de alta calidad.

VALORES

• Responsabilidad.

• Servicio

• Honestidad

• Rapidez

• Amabilidad.

FILOSOFIA

Procurar la satisfacción de la sociedad mediante la venta de productos farmacéuticos y de primera necesidad de alta calidad a precios accesibles, con una atención ágil, amable y personalizada.

ORGANIGRAMA GENERAL

ELEMENTOS ANALIZADOS

El proyecto de auditoria se concentró en las siguientes etapas y funciones de proceso:

ETAPA: PLANEACION

Propósitos estratégicos: Definir el marco de actuación de la organización.

• Visión.

• Misión.

• Objetivos.

• Estrategias/Tácticas.

ETAPA: ORGANIZACIÓN

Propósito estratégico diseñar e instrumentar la infraestructura para lograr un funcionamiento eficiente de la organización.

• Estructura organizacional.

• División y distribución de funciones.

• Cultura organizacional.

ETAPA: DIRECICON

Propósito estratégico: tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de la organización.

• Liderazgo.

• Comunicación.

• Motivación.

• Toma de Decisiones.

ETAPA: CONTROL

Propósito estratégico: Medir el progreso de las acciones en función del desmpeño.

• Naturaleza.

• Niveles.

• Proceso.

RESULTADOS OBTENIDOS

CALIFICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

PLANEACION 60%

ORGANIZACIÓN 60%

DIRECCION 75%

CONTROL 65%

TOTAL 65%

CONCLUSIONES GENERALES

PLANEACION

• La visión de la empresa debe traducirse y transmitirse de manera tangible a los empleados quienes no la identifican y aprecian plenamente.

• El enunciado de misión no ha logrado influir en la cultura organizacional.

• La medición de los objetivo es sólo cuantitativa.

• Las estrategias y tácticas no descienden hasta los niveles operativos.

ORGANIZACIÓN

• La estructura organizacional es funcional y cumple con su propósito.

• La división y distribución de funciones es congruente con la estructura y el flujo de actividades, aunque no están documentadas de manera puntual las funciones y los procedimientos.

• La cultura organizacional que prevalece deteriora de manera paulatina las condiciones de trabajo.

DIRECCIÓN

• La dirección es reconocida por el ejercicio de su cargo, no por su liderazgo.

• La comunicación formal es adecuada pero existe una gran dosis de rumor.

• La motivación se fundamenta en la evaluación del desempeño más que en el trato personal, lo que frena la creatividad y la innovación.

CONTROL

• La naturaleza del control de las acciones se concentra en la retroalimentación.

• Los controles operacionales prevalecen por encima de los estratégicos y tácticos.

• El proceso de control contiene un gran número de acciones correctivas basadas en las normas aprobadas.

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son las competencias centrales de la farmacia?

Bajos costos, productos y servicios de calidad, velocidad de respuesta e innovación.

2. ¿En qué forma afecta la sucesión no programada del director de una empresa como la farmacia?

En que cada Director analiza y enfrente las situaciones de empresas como la farmacia de manera diferente, no hay continuidad en los procesos, lo cual a su vez genera inestabilidad en el equipo de trabajo, ya que cada Director puede querer no trabajar con el equipo actual o reubicarlo bajo diferentes criterios, este tipo de cambios no contribuye el desarrollo de una cultura organizacional ya que los cambios se convierten en la rutina del momento, además este tipo de cambios puede generar situaciones que sean aprovechadas por colaboradores mal intencionados que generen situaciones en contra de la organización.

3. ¿Qué representa para la farmacia la decisión de aplicar una auditoria administrativa?

Para la Farmacia Caribe, implementar una auditoria administrativa le permitirá evaluar el desempeño de la organización, así mismo lograra analizar todas esas falencias que se están cometiendo, para convertirlas en oportunidades y ventajas competitivas, que les ayuden a mejorar y a posicionarse como una de las mejores farmacias por sus servicios y calidad en el Departamento.

De igual forma ayudara a que estos se den cuenta de que deben contar con nuevas líneas de productos o unidades de negocios que les permita aumentar el número de clientes.

Una vez implementados los resultados de la auditoria administrativa se quiere que su desempeño y crecimiento se vean reflejado no solo en las finanzas, si no en el compromiso de directivos y empleados en aspectos como comunicación, cultura organizacional, y proporcionales bienestar a los integrantes de la organización. Para que al final el resultado sea la satisfacción de los integrantes de la empresa y clientes.

4. ¿Qué acciones deben tomarse para que los empleados de la farmacia identifiquen y acepten los enunciados de visión y misión?

 A los empleados se les deben realizar capacitaciones donde se les comunique y explique la importancia de que se trabaje en función de los mismos objetivos. para eso es importante conocer la razón de ser de la entidad y lo que quiere la empresa en un determinado periodo de tiempo.

 Hacer que estas sea accesible con cierta frecuencia dentro de la organización, en tableros, página web, cuentas de correo, entre otros.

 Definir los procedimientos y documentarlos, difundirlos y además especificar responsables y ejecutores de cada uno para así implementar mecanismos de control que midan la eficacia y la eficiencia de los procesos.

 Estimular a los empleados a través de motivaciones donde se les puede decir que si en cierto periodo de tiempo la farmacia cumple con un número de ventas estipuladas, podrán acceder a beneficios extra.

 Implementar un programa de capacitación o reentrenamiento que garantice que el personal esté en contaste retroalimentación de la información necesaria y suficiente para desarrollar las tareas asignadas.

5. ¿De qué manera puede la farmacia afrontar el reto de que sus estrategias y tácticas sean comprendidas por todos los niveles que la componen?

Construyendo un programa de capacitación para el personal de acuerdo al personal con el que cuentan, es decir, deben analizar cada cargo y las personas que los desempeñan, sus habilidades y competencias, además de la formación académica y profesional que pueden tener y de acuerdo a esto determinar la manera más homogénea de difundir la información a todas las estancias de la organización, que esta información se maneje en un lenguaje didáctico, del diario convivir para que los colaboradores la dominen de tal manera que para ellos ejecutarlas se convierte en un hábito.

6. ¿Cómo se puede mejorar la cultura organizacional de la farmacia?

 Construir la moral de los empleados a través de programas de incentivos y de capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes

 Desarrollando una cultura organizacional dinámica, clara y positiva, con la que atraerán no sólo por sus beneficios salariales, sino sobre todo porque genera bienestar y calidad de vida entre los colaboradores, aumentando el compromiso con la empresa.

7. ¿Por qué hay un vació de liderazgo?

 Cuando en una organización el gerente no ayuda a que los empleados vayan encaminados a unos mismos objetivos muy difícilmente, podrá controlar y dirigir a sus integrantes para que estos de forma individual y grupal logren cumplir metas. Si uno hay un buen liderazgo muy difícilmente se llegaran a cumplir objetivos ya que es imprescindible en el desarrollo satisfactorio de la empresa.

 No existe una comunicación bidireccional entre el gerente y los empleados, viéndose afectada las actividades de la organización, recordemos que no es lo mismo dirigir que liderar.

8. ¿Qué haría usted para fortalecer el proceso de toma de decisiones en la farmacia?

En primer lugar propondría un training para los directivos sobre Gerencia de Proyectos y Toma de Decisiones para que partiendo de ellos que tienen la mayor responsabilidad en este momento la información se difunda a los responsables de cada proceso, al mismo tiempo se podría convocar entre los colaboradores para escoger un grupo que sea capacitado como auditores internos para que a su vez con este equipo y tomando como base las conclusiones de la auditoria administrativa se generen un plan de mejoramiento que contenga las acciones correctivas y preventivas, dentro de este grupo de colaboradores proponemos estudiar las habilidades, competencias y formación académica y profesional para que se puede escoger dentro de ellos un líder que esté presente en las reuniones de dirección como vocero de el porcentaje de cumplimento en la ejecución de cada proceso.

Al mismo tiempo generar la cultura de los comités o reuniones de grupo para que en este espacio semanal, mensual en el período que la organización determine, se conozcan las situaciones que han generado quejas y reclamos de los clientes tanto internos como externos y analizarlas para darles solución si está dentro las responsabilidades que tengan los participantes en estas reuniones y así dejar solo a los directivos la toma de decisiones de las situaciones de mayor escala en las cuales solo ellos pueden dar la última palabra.

Desarrollar indicadores de gestión de los procesos que inciden directamente en la prestación del servicio y tomarlos en cuenta de acuerdo a los parámetros de cumplimiento al momento de la toma de decisiones para que estas tengan bases fundamentales que no puedan ser refutadas fácilmente y que al momento de justificar las decisiones tomadas la información sea real, comprobable, consistente y accesible a quien quiera estudiarla.

9. ¿Qué mecanismos de control requiere la farmacia para elevar su desempeño?

En primer lugar al momento de definir y documentar procedimientos estos deben incluir registros y formatos que contribuyan a la recopilación de la información que a medida que se desarrolla el proceso vayan arrojando luces de cómo va el progreso del mismo, estos registros y formatos deberán ser la base para el diligenciamiento y definición de los indicadores que deberán diligenciar cada responsable del área y que servirán como semáforo de cada una.

Implementar un cronograma de auditorías internas con base en las normas legales que deben cumplir este tipo de organizaciones y aquellas normas adicionales que contribuyen a una buena prestación de servicios.

Diseñar un canal de comunicación entre la organización y los clientes y proveedores que le permitan conocer las falencias que esta está teniendo con cada uno y que están obstruyendo el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos, uno de estos canales pudieran ser las visitas a clientes representativos y a proveedores críticos para conocer desde sus instalaciones hasta el personal que tiene incidencia directa con la prestación del servicio de la organización.

Dar participación dentro de los parámetros que defina la organización a clientes y proveedores para escuchar las sugerencias que contribuyan al mejoramiento continuo de nuestros procesos.

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