INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTRO

INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTRO

Introducción

Es innegable que la logística ha venido adquiriendo una importancia creciente en un mundo que se está globalizando. Grandes corporaciones que están especializando sus plantas de producción a nivel mundial, ubicando y reubicando sus facilidades en aquellos mercados que ofrezcan las condiciones más atractivas; tasas de ganancia decrecientes debido a una competencia feroz con productos prácticamente indiferenciados, y una preocupación constante por la reducción de costos, la han puesto como uno de los temas favoritos en las revistas de gestión de negocios.

Pero la logística es una disciplina sumamente conocida. El abastecimiento de materias primas, el envase, embalaje, marcado y etiquetado de bultos, el transporte, el control de la producción, la optimización en el manejo de inventarios, la gestión de almacenes, el proceso de embarque, etc., son sólo algunas de las responsabilidades de un gerente de esta área y son actividades que las empresas realizan desde hace mucho tiempo.

Actualmente existe un variado arsenal de herramientas estadísticas y matemáticas para auxiliar a todos aquellos que trabajan en cuestiones logísticas. Estas, por sí mismas y por separado, difícilmente pueden explicar muchas de las anomalías que se presentan en el trabajo diario: embarques que se quedan en las aduanas, inventarios crecientes o bien faltantes de inventario, grandes cantidades de producto que se vuelven obsoletas, partes de alto valor y baja rotación que se encuentran “sentadas” en diversos almacenes, sistemas de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) que parecen actuar en contra del control de costos de la empresa en lugar de en su favor, etc.

Los temas desarrollados en el presente trabajo nos dará a conocer cual es la forma de gestionar una área de logística basada en nuevas herramientas de gestión así como la cadena de suministros.

El proceso de integración de la logística y la gestión de la cadena de suministro

1 La logística y la cadena de suministro

Durante los últimos años se constata no sólo un notable “debate” sobre la importancia de la logística en el seno de las empresas, sino también una serie de medidas estratégicas y operativas encaminadas a mejorar la gestión del flujo de materiales y de información en los procesos de aprovisionamiento, de fabricación y de logística de distribución. Se observa, a la vez, una considerable optimización de la gestión de la información que se deriva de ello, ya que los flujos de materiales y de información no deben ir siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logísticos pueden ser virtuales. Esto es así por dos razones: por un lado, se redescubre el potencial de la logística como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez más orientada al marketing y menos a la ingeniería y, por otro lado, se ha desarrollado una serie de modelos de gestión que facilitan la implantación de programas de actuación que van más allá de la mejora de la eficiencia de las organizaciones (mejorar servicio y coste en las líneas de productos clásicas) y que, en muchos casos, permiten redefinir o rediseñar los modelos de negocio (aportando innovación y respuesta rápida a las nuevas líneas de producto), tal y como vemos en la segmentación de la figura 1. (1)

(1) Christopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management. Financial Times Management, 1999.

Casi todas las empresas conviven en un entorno competitivo muy condicionado por el fenómeno, a todas luces imparable, de la globalización, la integración y la centralización de la logística. La facilidad de acceso a nuevos mercados obliga a rediseñar las redes de distribución y, cada vez con mayor frecuencia, a localizar las capacidades productivas y a definir un modelo global de gestión de compras.

Paralelamente a este hecho, y muy probablemente como consecuencia de ello, aumenta la presión competitiva y los clientes son cada vez más exigentes respecto a la propuesta de valor que les ofrece la empresa. También existe coincidencia en afirmar que esta tendencia parece no tener freno de momento y que la transformación de las cadenas push o pull. Los datos del mercado son cada vez más esenciales para dirigir e integrar las cadenas de suministro.

Así pues, no se puede hablar de logística sin tener una clara orientación al cliente. A pesar de ello, las formas organizadas de las empresas no siempre responden adecuadamente en su orientación (a menudo la logística está demasiado enfocada a cuestiones de tipo tecnológico y poco al marketing).

Debemos señalar que este documento no pretende dar una respuesta personalizada a las necesidades individuales y sectoriales de las empresas, sino servir como herramienta para la reflexión y convertirse en una guía para definir y centrar el marco conceptual, así como para apuntar las líneas maestras de actuación en nuevas tendencias.

1.1 El proceso de integración de la logística y la gestión de la cadena de suministro

Martin Christopher sintetiza de la manera siguiente los estadios (figura 2) por los que la logística transita y evoluciona dentro de las organizaciones:

a) Fase 1: situación inicial. En una fase embrionaria o base de partida, considera que la función logística actúa como actividad subsidiaria de las grandes áreas funcionales de las empresas (compras, producción, distribución, etc.). Las empresas centran sus esfuerzos en conseguir costes unitarios de producción bajos que faciliten una buena salida de los productos al mercado. Los costes logísticos no son casi nunca medibles ni, por tanto, prioritarios para las empresas. Tampoco lo es el servicio, si no que la prioridad está en los elementos tangibles del producto.

b) Fase 2: integración funcional. La independencia y el aislamiento de las diferentes funciones de negocio dan paso a un primer proceso de integración en el que el coste total prevalece sobre la suma de costes unitarios. La logística y la gestión sincronizada de los flujos de materiales permiten conseguir una mejora clara en la eficiencia de la organización. Por otro lado, las empresas reconocen la necesidad de rentabilizar sus activos físicos (instalaciones y equipamientos) y realizables (inventarios de materias primas, de productos semielaborados y de productos acabados). La gestión eficiente del binomio servicio-coste ha llevado incluso a algunas empresas a convertir en unidad de negocio sus departamentos de logística (por ejemplo Tabacalera con la creación de la empresa Logista).

c) Fase 3: integración interna. Es la integración de los diferentes procesos de negocio en un único proceso que gira en torno a la cadena de suministro. La organización, plenamente integrada, se dirige por procesos generados y comandados por equipos multifuncionales bajo el dictado del comportamiento de la demanda, que está en constante planificación. Este proceso de integración mejora la coordinación de funciones, integra el flujo físico de materiales y de información, unifica responsabilidades y mejora los sistemas globales de gestión, lo cual facilita la consecución de los objetivos generales de las empresas.

d) Fase 4: integración externa. Con esta visión externa, la empresa pasa a formar parte de una cadena constituida por diversas entidades de proveedores de materiales, fabricantes, distribuidores y clientes finales. Para que esta cadena sea competitiva debe entrelazar las partes mediante un proceso operativo perfectamente sincronizado y mediante unos sistemas de información que faciliten un alto grado de comunicación en tiempo real. Dicho de otra forma, las ventajas de estas redes de empresas frente a sus competidores radican en su capacidad de coordinar con agilidad y rapidez las competencias individuales de cada miembro y en la posibilidad de establecer estrategias y objetivos comunes entre ellos. La competencia no surge tanto entre las empresas como entre las diferentes cadenas de suministro en que estas empresas participan (figura 3).

Los avances que se han producido en el campo de la logística y la gestión de la cadena de suministro han sido, indudablemente, considerables. Encuestas de diferentes fuentes señalan que la pequeña y mediana empresa se encuentra mayoritariamente entre los estadios 2 y 3 descritos. Algunas de estas empresas, a veces por falta de conocimientos y otras veces por falta de recursos, pero sobre todo por la posibilidad de crear sinergias entre ellas, entran en procesos de asociación. Consideremos, por ejemplo, la oferta de servicios logísticos que incorpora la central de compras de gran consumo Euromadi para sus asociados.

Por otro lado, la gran empresa se encuentra mayoritariamente en el estadio 4 e impulsa con fuerza programas de integración con sus proveedores y distribuidores, lo cual provoca un efecto de onda expansiva. Los programas de los que oímos hablar hoy en día son, en la logística de entrada, el VMI (inventarios dirigidos por los proveedores) y, en la logística de salida, el CRP (proceso de aprovisionamiento continuo),

Parece que los procesos futuros se basarán en nuevos programas de colaboración en la cadena de suministro y, sobre todo, en planificar y optimizar conjuntamente el sistema de transporte entre diferentes empresas (por ejemplo, mejorar los retornos de vacío), tal y como vemos al final de la figura 3.

1.2 Los factores que determinan una estrategia logística

En la visión

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