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INTRODUCCIÓN

En este capítulo 4 analizamos las técnicas de evaluación de la situación interna de la compañía, como el conjunto de sus recursos y capacidades, y las actividades que desempeña a lo largo de su cadena de valor.

El análisis interno permite a los administradores determinar si su estrategia cuenta con candidatos atractivos que den a la empresa una ventaja competitiva significativa frente a sus rivales. Junto con el análisis externo, facilita la comprensión de cómo reubicar una empresa para aprovechar nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas que surjan.

El objetivo principal del capítulo se centrará en seis preguntas:

1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?

2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?

3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo?

4. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?

5. ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?

6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración?

Para dar respuestas a estas preguntas y poder realizar la evaluación de los recursos de las empresas se tendrán que apoyar de cinco herramientas analíticas: análisis de recursos y capacidades, análisis FODA, análisis de la cadena de valor, benchmarking o puntos de referencia, y evaluación de la fortaleza competitiva.

Las cinco técnicas son valiosas para revelar la competitividad de una empresa y para ayudar a sus directivos a que ajusten su estrategia a las circunstancias propias de su compañía.

1. ¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?

Lo primero por examinar es el planteamiento competitivo, las estrategias funcionales de la empresa en IyD, producción, marketing, finanzas, recursos humanos y tecnología de la información, también caracterizan la estrategia de la compañía, así como toda acción que establezca alianzas o sociedades competitivamente valiosas con otras empresas. Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son:

• Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados

• Si es un actor superior al promedio en la industria

Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:

• Si las ventas de la empresa crecen más rápido, más lento o aproximadamente al mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminución o conservación de la participación de mercado.

• Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales.

• Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cómo se comparan con los de las empresas rivales.

• Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversión de la empresa, y cómo se comparan con las de otras empresas de la industria.

• Si la fortaleza financiera total de la empresa y su clasificación de crédito mejoran o empeoran.

• Qué opinan los accionistas sobre la empresa con base en las tendencias de su precio accionario y valor bursátil.

• Si la imagen y reputación de la compañía con sus clientes mejoran o se deterioran.

• Cómo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, calidad del producto, tiempos de entrega, precio, rapidez para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores pertinentes en los cuales los clientes basen su elección de marca.

• Si mejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones clave de desempeño operativo.

2. ¿CUÁLES SON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CON MAYOR IMPORTANCIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA?

Aparte de que la estrategia funcione bien, es importante que los administradores entiendan las razones de ello; sin duda, esto es indispensable si se necesita cambiar la estrategia. Sin embargo, aunque la estrategia funcione bien, comprenderla ayuda a los administradores a apoyar una estrategia fructífera y evitar errores costosos.

Los recursos y capacidades son activos competitivos y determinan si su fuerza competitiva en el mercado será impresionantemente sólida o decepcionantemente débil. Las empresas con activos competitivos mínimos o sólo comunes casi siempre quedan relegadas a las últimas posiciones del mercado.

El análisis de recursos y capacidades ofrece a los administradores una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y determinar si pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado.

El primero es que los administradores identifiquen los recursos y capacidades de la empresa de modo que tengan una mejor idea de en qué deben trabajar al diseñar la estrategia competitiva.

El segundo paso es examinar los recursos y capacidades de manera más estrecha para determinar cuáles de ellos son los más valiosos competitivamente y determinar si los mejores pueden contribuir a que la empresa obtenga una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales.

Los recursos y capacidades de una empresa son los bloques fundamentales de su estrategia competitiva; al planear la estrategia, es esencial que los administradores sean capaces de reconocer un recurso o una capacidad organizacional por lo que es, y saber cómo aprovechar todo el conjunto de recursos y capacidades de la empresa.

En un sentido amplio, los recursos se dividen en dos categorías principales: recursos tangibles e intangibles. Si bien los recursos humanos constituyen una de las partes más importantes de la base de recursos de una empresa, los incluimos en la categoría intangible para destacar el papel que desempeñan las habilidades, talentos y conocimientos de los recursos humanos de una compañía. Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, pues son

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