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INTRODUCCIÓN

En este capítulo 4 analizamos las técnicas de evaluación de la situación interna de la compañía, como el conjunto de sus recursos y capacidades, y las actividades que desempeña a lo largo de su cadena de valor.

El análisis interno permite a los administradores determinar si su estrategia cuenta con candidatos atractivos que den a la empresa una ventaja competitiva significativa frente a sus rivales. Junto con el análisis externo, facilita la comprensión de cómo reubicar una empresa para aprovechar nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas que surjan.

El objetivo principal del capítulo se centrará en seis preguntas:

1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?

2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa?

3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo?

4. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?

5. ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?

6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración?

Para dar respuestas a estas preguntas y poder realizar la evaluación de los recursos de las empresas se tendrán que apoyar de cinco herramientas analíticas: análisis de recursos y capacidades, análisis FODA, análisis de la cadena de valor, benchmarking o puntos de referencia, y evaluación de la fortaleza competitiva.

Las cinco técnicas son valiosas para revelar la competitividad de una empresa y para ayudar a sus directivos a que ajusten su estrategia a las circunstancias propias de su compañía.

1. ¿QUÉ TAN BIEN FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?

Lo primero por examinar es el planteamiento competitivo, las estrategias funcionales de la empresa en IyD, producción, marketing, finanzas, recursos humanos y tecnología de la información, también caracterizan la estrategia de la compañía, así como toda acción que establezca alianzas o sociedades competitivamente valiosas con otras empresas. Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son:

• Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados

• Si es un actor superior al promedio en la industria

Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:

• Si las ventas de la empresa crecen más rápido, más lento o aproximadamente al mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que genera un aumento, disminución o conservación de la participación de mercado.

• Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales.

• Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cómo se comparan con los de las empresas rivales.

• Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversión de la empresa, y cómo se comparan con las de otras empresas de la industria.

• Si la fortaleza financiera total de la empresa y su clasificación de crédito mejoran o empeoran.

• Qué opinan los accionistas sobre la empresa con base en las tendencias de su precio accionario y valor bursátil.

• Si la imagen y reputación de la compañía con sus clientes mejoran o se deterioran.

• Cómo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, calidad del producto, tiempos de entrega, precio, rapidez para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores pertinentes en los cuales los clientes basen su elección de marca.

• Si mejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones clave de desempeño operativo.

2. ¿CUÁLES SON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CON MAYOR IMPORTANCIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA?

Aparte de que la estrategia funcione bien, es importante que los administradores entiendan las razones de ello; sin duda, esto es indispensable si se necesita cambiar la estrategia. Sin embargo, aunque la estrategia funcione bien, comprenderla ayuda a los administradores a apoyar una estrategia fructífera y evitar errores costosos.

Los recursos y capacidades son activos competitivos y determinan si su fuerza competitiva en el mercado será impresionantemente sólida o decepcionantemente débil. Las empresas con activos competitivos mínimos o sólo comunes casi siempre quedan relegadas a las últimas posiciones del mercado.

El análisis de recursos y capacidades ofrece a los administradores una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y determinar si pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado.

El primero es que los administradores identifiquen los recursos y capacidades de la empresa de modo que tengan una mejor idea de en qué deben trabajar al diseñar la estrategia competitiva.

El segundo paso es examinar los recursos y capacidades de manera más estrecha para determinar cuáles de ellos son los más valiosos competitivamente y determinar si los mejores pueden contribuir a que la empresa obtenga una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales.

Los recursos y capacidades de una empresa son los bloques fundamentales de su estrategia competitiva; al planear la estrategia, es esencial que los administradores sean capaces de reconocer un recurso o una capacidad organizacional por lo que es, y saber cómo aprovechar todo el conjunto de recursos y capacidades de la empresa.

En un sentido amplio, los recursos se dividen en dos categorías principales: recursos tangibles e intangibles. Si bien los recursos humanos constituyen una de las partes más importantes de la base de recursos de una empresa, los incluimos en la categoría intangible para destacar el papel que desempeñan las habilidades, talentos y conocimientos de los recursos humanos de una compañía. Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, pues son cuantificables y se pueden tocar. Es obvio que hay varios tipos de recursos físicos, como instalaciones de manufactura y recursos minerales, pero también entran los recursos financieros, tecnológicos y organizacionales de una empresa, como sus sistemas de comunicación y control.

Las capacidades organizacionales son entidades más complejas que los recursos; en realidad, se forman a partir del uso de los recursos y aprovechan cierta combinación de los recursos de la empresa conforme se usan. Virtualmente todas las capacidades organizacionales se basan en conocimientos que residen en la gente y en el capital intelectual o en los procesos y sistemas organizacionales de la empresa, los cuales incorporan conocimiento tácito.

El poder competitivo de un recurso o capacidad se mide según las pruebas que supere las cuatro. Las dos primeras determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja competitiva; las dos últimas, si la ventaja competitiva es sustentable frente a una competencia activa.

1. ¿Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando?

2. ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él?

3. ¿Es difícil copiar el recurso?

4. ¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades?, ¿se dispone de buenos sustitutos para el recurso?

3. ¿ES CAPAZ LA EMPRESA DE APROVECHAR OPORTUNIDADES COMERCIALES Y NULIFICAR AMENAZAS EXTERNAS?

Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la calidad de sus recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades es una manera en que los administradores evalúen la calidad con objetividad.

Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o realiza mal, o una condición que la coloca en desventaja en el mercado. Las debilidades internas de una compañía se relacionan con 1) habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio, 2) deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes, o 3) falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales. Las debilidades de una empresa son, de este modo, fallas internas que representan pasivos competitivos, que casi todas las empresas tienen de una u otra forma.

La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia de una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que implica cada una. Según las circunstancias prevalecientes, estas oportunidades son plenas o escasas, fugaces o duraderas, y varían de muy atractivas (que sin duda deben perseguirse), más o menos interesantes (crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a no adecuadas (porque no corresponden a las fortalezas de recursos y capacidades de la compañía). Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa.

A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas para su rentabilidad

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