LA CALIDAD NO CUENTA RESUMEN

Prefacio

He aprendido a llevar conmigo mi máquina de escribir siempre que viajo. Alquilarla

tiene sus inconvenientes y en el mejor de los casos no resulta confiable.

Documentar la máquina con el equipaje no es recomendable. Las máquinas de

escribir portátiles no están diseñadas para resistir el trato que se les da a las maletas.

Las máquinas que sí están hechas para sobrevivir este sistema son demasiado

pesadas.

Naturalmente el compañero de viaje pregunta si uno es escritor. Si uno en

realidad es escritor, con sólo decir que sí, se establecerá una interesante conversación

durante el viaje. Sin embargo, nunca me he considerado escritor. Me considero

un gerente profesional que se comunica a través de muchos medios; uno

de ellos es escribiendo.

Esto puede parecer una diferencia pequeña en cuanto a significado, pero en

realidad es más que eso. Se pretende intentar explicar las cosas de manera que

otros las puedan entender. La lucha de mi vida ha sido tratar de ofrecer conceptos

en un contexto atractivo para que siquiera los tome en cuenta mi auditorio.

Algunos de estos conceptos han sido aceptados, pero, por lo general, varios años

después que empezara a desarrollarlos. Esto resulta justo, dado que concebirlos

toma muchos años.

Yo no nací gerente; mi familia siempre se imaginó que me dedicaría a la medicina.

Mi padre era podólogo; mi tío era médico y todo mi entorno compartía

de una forma u otra el campo de la medicina. Crecí suponiendo que yo también

entraría a este campo.

No es mi intención relatar la historia de mi vida; el lector se quedaría dormido

antes de llegar al final de la página. No contaré la historia de mi vida, pero sí

hay cosas que quiero relatar. Empecé en el nivel más bajo de la profesión y he

desempeñado todos y cada uno de los puestos en mi carrera de ascenso. Inspector,

encargado de pruebas, asistente de supervisor, ingeniero júnior, ingeniero

de confiabilidad, ingeniero de grupo, jefe de sección, gerente, director, vicepre8

PREFACIO

sidente corporativo —todos —. Esto me ha dado una educación del tipo llamado

"llenarse las uñas de tierra", la cual no hubiera recibido si el destino me hubiera

dado parientes que veneraban al dios de la ingeniería o de la contabilidad.

Debido a estas experiencias, tiendo a ver las cosas en los mismos términos que

quienes finalmente harán el trabajo. Veo en los conceptos y su implantación,

asuntos que incumben a las personas. De vez en cuando, doy una ojeada al futuro,

lo suficiente para saber qué será aceptado y qué será ignorado. Al preparar

este libro, he pretendido enfatizar las acciones prácticas que se requieren para

comunicar procesos y conceptos de tal forma que produzcan resultados.

Este libro me absorbió mucho tiempo escribirlo. Gran parte del material que

reuní durante varios años ha sido descartado. El cuadro de madurez y el concepto

de "Asegurar" (actuar con certeza) son nuevas aportaciones. Ambos programas

son únicos, baratos y de manera asombrosa eficaces. Si usted no se puede

comunicar con la dirección utilizando el Cuadro de Madurez y con la gente

usando el concepto "Asegurar", entonces, usted tiene un problema tan grande

que no podrá ser ayudado por este pequeño libro. No es un problema de la

compañía; es un problema de comprensión.

Mi equipo ha sido muy paciente conmigo durante la preparación de este material.

Mi secretaria, Virginia Brauneck, ha batallado para traducir al inglés mi

torpe mecanografía. Alternando entre refunfuñones y risas, puso mucho de sí

misma en este trabajo. Le estoy muy agradecido.

Mis jefes me animaron con sus comentarios e interés. No todas las corporaciones

pueden imaginar a uno de sus altos ejecutivos sentado solo por las noches

en un cuarto de hotel tecleando sobre una máquina de escribir portátil. Mi

empresa reconoce que la comunicación es el vehículo que hace a nuestra sociedad

funcionar o estancarse.

Más personas de las que puedo nombrar me han ayudado a lo largo de estos

veinticinco años. Tres de ellas han muerto ya. Fueron muy especiales para mí y

me gustaría recordar públicamente a Tom Willey, Jim Halpin y Murray Hack.

Y desde luego, a la familia Crosby: Shirley, Phylis, Philip y Kathy. Siempre

me han brindado su comprensión y me quieren a pesar de todo.

Espero que usted lea los tres primeros capítulos en orden. Tendrán más sentido

si lo hace así. Luego podrá leer en el orden que guste. Después de todo, éste es

su libro.

Philip B. Crosby

JOHN'S ISLAND, FLORIDA

PRIMERA PARTE

La Comprensión

La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son

las cosas que no tienen calidad —todas las acciones que resultan de no hacer

bien las cosas a la primera vez.

La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades.

Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar

de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades. En estos

días en que "nadie sabe lo que va a suceder mañana con nuestro negocio", no

quedan muchas formas de incrementar las utilidades. Si usted se concentra en

asegurar la calidad, probablemente podrá incrementar sus utilidades en un 5% a

un 10% sobre sus ventas. Esto es mucho dinero que no le cuesta.

Este libro trata del arte de asegurar la calidad. Los gerentes de cualquier operación

o función pueden tomar ciertas medidas prácticas, no técnicas, para mejorar la calidad

de ésta. Pueden prevenir esos errores en la programación de computadoras;

esos tornillos barridos; esos bistés fríos; esos paquetes extraviados; esas cuentas

equivocadas. Todas las formas, medios y conceptos para asegurar la calidad se

presentan en este libro.

1

Asegurar la Calidad

¿Qué significa "asegurar la calidad"? "Hacer que la gente haga mejor todas las

cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer" no es una mala definición.

"Gente" incluye tanto a la alta dirección como a los niveles más bajos de

la organización. Después de todo, parte del trabajo de la alta dirección es asegurarse

de que todas las funciones administrativas tengan la oportunidad de desempeñar

rus responsabilidades. El problema consiste, desde luego, en que todo

aquel que llega a un puesto de alta dirección, llega allí haciendo carrera en una

división tal como finanzas o ingeniería, la cual tiene una función específica y limitada,

por lo que esta persona puede tener o no sus ideas sobre el concepto

global de calidad. Los altos directivos pueden o no darse cuenta de lo que es necesario

hacer para lograr calidad. O peor aún, pueden sentir, aunque estén

equivocados, que sí entienden lo que debe hacerse. Estos directivos son los que

causan el mayor daño.

Le corresponde al directivo profesional de la calidad asumir la responsabilidad

de instruir a la alta dirección sobre ésta parte de su trabajo. No es necesario

ser extremadamente inteligente o valiente para lograrlo; solamente se necesita

ser capaz de explicarlo en términos que no se malentiendan.

Aquellos profesionales de cualquier rama que oscurecen sus explicaciones

utilizando terminología misteriosa, se perjudican a sí mismos y a sus profesiones.

Obtienen cierta satisfacción al constatar confusión en el rostro de sus superiores,

pero ésta confusión sólo hace más difícil el trabajo de todos.

Yo empecé en el campo de la calidad como técnico júnior, probando sistemas

de control de incendios para los aviones B-47. Sin ningún entrenamiento o

información, aprendí las sencillas tareas de ajuste y medición sin nunca haberme

realmente preguntado por qué se hacía todo esto.

De hecho, durante mis primeros cuatro o cinco años en trabajos de este tipo,

jamás se me ocurrió pensarlo. Pero entonces, tuve la oportunidad de familiarizarme

con conceptos y prácticas de confiabilidad. La mayoría de ellos eran

12 LA CALIDAD NO CUESTA

complicados y expresados en matemáticas, pero me revelaron un elemento que

no se me había ocurrido con anterioridad: la prevención.

Esta idea me sugirió una posibilidad que nunca soñé que existiera: "¿Por qué

perder tanto tiempo buscando, componiendo y batallando, pudiéndose prevenir

el incidente desde un principio?"

El mundo entero parecía estar convencido de que la prevención —por lo menos

a gran escala— era muy deseable, pero por completo inalcanzable e impráctica.

Siempre se le hacía alusión como a una especie de sueño al estilo de las

perdidas minas de diamantes del Rey Salomón. He tenido largas y serias conversaciones

con personas sinceras. Y convencidas de que no hay forma de lograr calidad

a través de la prevención: "Los ingenieros no cooperarán." "No se puede

entrenar a los vendedores y, además son un tanto

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