LA DIVERSIFICACIÓN BAJO EL ENFOQUE DE NEGOCIOS

Una vez que decide buscar la diversificación, la firma debe elegir si debe diversificarse en negocios relacionados, no relacionados o alguna combinación de ambos, véase la figura 9.1. Se dice que los negocios son relacionados cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades que abarcan sus respectivas cadenas de valor.

El atractivo de la diversificación relacionada radica en explotar estas coincidencias de la cadena de valor para obtener un resultado de desempeño de 1 + 1 = 3 y generar valor para los accionistas. Se dice que los negocios no están relacionados cuando las actividades que abarcan sus respectivas cadenas de valor son tan diferentes que no existe un verdadero potencial para mantener habilidades o tecnologías de un negocio a otro, para combinar actividades semejantes y reducir los costos, o bien para producir por algún otro medio beneficios competitivamente valiosos de la operación bajo un paraguas corporativo común.

La mayor parte de las compañías favorecen las estrategias de diversificación relacionada. Atraídas por las posibilidades de mejorar el desempeño que ofrecen las sinergias entre negocios. Sin embargo, algunas firmas han buscado por una razón u otra la diversificación no relacionada. Y unas cuantas se han diversificado tanto en negocios relacionados como no relacionados. Las siguientes dos secciones exploran las ventajas y desventajas de ambos tipos de diversificación.

FUNDAMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION RELACIONADA

Una estrategia de diversificación relacionada implica agregar negocios cuyas cadenas de valor poseen “coincidencias estratégicas” competitivamente valiosas a la cadena de valor del actual negocio de la compañía, como se ilustra en la figura 9.2. La coincidencia estratégica existe siempre que una o más actividades que abarcan las cadenas de valor de diferentes negocios son lo suficientemente parecidas como para presentar oportunidades de:

• Transferir experiencia, conocimientos tecnológicos o capacidades competitivamente valiosos de un negocio a otro.

• Combinar las actividades relacionadas de negocios individuales en una sola operación para lograr costos menores.

• Explotar el uso común de una marca reconocida.

• Colaboración entre negocios para crear fortalezas de recursos y capacidades competitiva- mente valiosas.

La diversificación relacionada tiene entonces atractivo estratégico desde varios puntos de vista:

Permite que una firma coseche los beneficios de obtener ventaja competitiva con la transferencia de habilidades, menores costos, marcas comunes o capacidades competitivas más fuertes y, además, distribuir los riesgos de los inversionistas entre una base de negocios amplia. Adicionalmente, la relación entre los diferentes negocios permite prestar más atención en la administración de la diversificación y un grado útil de unidad estratégica entre las diversas actividades comerciales de la compañía.

Coincidencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor

Las coincidencias estratégicas entre negocios pueden existir en cualquier punto de la cadena de valor: en las actividades de investigación y desarrollo (lyD) y tecnológicas, en las actividades.

Las coincidencias estratégicas entre negocios relacionados ofrecen el potencial de obtener ventaja competitiva con a) la transferencia eficiente de habilidades clave, experiencia tecnológica o conocimientos administrativos de un negocio a otro, b) la reducción de costos, c) la capacidad de compartir una marca en común o d) la creación de fortalezas de recursos y capacidades competitivamente valiosas.

Diversificarse en negocios donde existe el potencial de compartir la tecnología, explotar la gama completa de oportunidades de negocios asociadas con una tecnología particular y sus derivados, o transferir los conocimientos tecnológicos de un negocio a otro tiene un atractivo considerable. Los negocios que ofrecen el beneficio de compartir tecnologías se desempeñan mejor en conjunto que por separado debido a los posibles ahorros en los costos de investigación y desarrollo, por los plazos en potencia más cortos para llevar los nuevos productos al mercado o porque los adelantos tecnológicos en uno producen un aumento en las ventas de ambos. Las innovaciones tecnológicas fueron la fuerza que impulsó la diversificación de AT&T en la televisión por cable (mediante la adquisición de TCI y MediaOne). Ahora que hay formas de proporcionar los servicios de telefonía local y de larga distancia, televisión por cable y acceso a Internet a clientes residenciales y comerciales en un solo “cable”, AT&T puede ofrecer a sus clientes todos estos servicios en un solo paquete.

Estrategia de diversificación de Tyco bennis Kozlowski, director general de Tyco International, le llaman el “hombre de los tratos diarios”. Eso es porque una parte de la estrategia general de Tyco es crecer adquiriendo compañías en una variedad de diferentes negocios en la industria manufacturera.

Tyco, que tiene 240 000 empleados en más de 100 países, controla actualmente más de 200 empresas que operan en seis segmentos industriales en todo el mundo. En 2001 obtuvo ingresos de aproximadamente 36 000 millones de dólares. La unidad más grande de la compañía se especializa en electrónica. Luego está la división de productos para el cuidado de la salud y especialidades, que fabrica vendajes y muletas; la unidad de servicios contra incendios y seguridad, uno de los líderes mundiales; el grupo de control de flujos, que fabrica tubos y accesorios para tuberías; y la división de telecomunicaciones, que produce cable submarino de fibra óptica. Además, Tyco incursionó en el segmento de servicios financieros cuando compró la compañía de préstamos comerciales CIT.

La experiencia de Tyco en asimilar las operaciones de las empresas adqu das había dado como resultado la creación de Internacional una “fórmula” para garantizar que dichas operaciones produjeran utilidades satisfactorias, En años recientes, Tyco realizaba entre 6 y 15 adquisiciones significativas y docenas de pequeñas adquisiciones anualmente. La mayoría de las nuevas adquisiciones complementaban o eran extensiones de los negocios de Tyco en seis segmentos industriales.

Cuando los analistas de Wall Street empezaron a cuestionar la capacidad de Tyco de seguir adquiriendo y administrando con éxito tantos negocios nuevos y existentes, Tyco anunció en enero de 2002 que “liberaría decenas de miles de millones de dólares de valor para los accionistas al dividir a Tyco en cuatro compañías independientes, cuyas acciones se cotizarían en el mercado de valores”. Semanas más tarde, Tyco se vio sometida a escrutinio por sus prácticas contables y el hecho de no haber declarado todas sus adquisiciones, lo que precipitó una caída de 40% en el precio de sus acciones. Kozlowski defendió la estrategia y medidas adoptadas por la compañía.

Negociación para pactar condiciones con los proveedores en común, los beneficios de la colaboración adicional con los socios comunes de la cadena de suministro o el mayor apalancamiento con los transportistas para conseguir descuentos por volumen sobre las partes y componentes entrantes. Las sociedades estratégicas de Dell Computer con los principales proveedores de microprocesadores, tarjetas madre, unidades de disco, chips de memoria, monitores, módems, monitores de pantalla plana, pilas de larga duración y otros componentes de computadoras de escritorio y portátiles han sido un elemento importante de su estrategia para diversificarse hacia los servidores y estaciones de trabajo, productos que incluyen muchos componentes comunes con las computadoras personales y que pueden contratarse con los mismos socios estratégicos que proveen a Dell de componentes para computadoras.

Actividades de fabricación

Las coincidencias estratégicas entre negocios en las actividades relacionadas con la producción representan una fuente importante de ventaja competitiva en situaciones donde la experiencia de una compañía en la fabricación de calidad, métodos de producción rentables, prácticas de inventarios “justo a tiempo” o en la capacitación y motivación de los trabajadores puede transferirse a otro negocio. Cuando Emerson Electric se diversificó hacia el negocio de las sierras de cadena, transfirió su experiencia en la fabricación de bajo costo a su recién adquirida división de negocios Beaird-Poulan; la transferencia impulsó la nueva estrategia de Beaird-Poulan para ser el proveedor de bajo costo de sierras de cadena y cambió de manera fundamental la forma en que se diseñaban y fabricaban en Beaird-Poulan.

Otro beneficio de las coincidencias de la cadena de valor en producción es que éstas brindan oportunidades para reducir los costos, que surgen de la capacidad de realizar actividades de fabricación o ensamblaje conjuntamente en la misma planta en vez de hacerlo por separado; de este modo, es posible consolidar la producción en un número más pequeño de plantas y reducir significativamente los costos generales de producción. Cuando Bombardier, fabricante de un vehículo para la nieve llamado snowmobile se diversificó y empezó a fabricar motocicletas, pudo instalar líneas de ensamblaje de sus motocicletas en la misma fábrica donde se ensamblaban estos vehículos.

Actividades de distribución Los negocios que tienen actividades de distribución estrechamente relacionadas se desempeñan mejor juntos que por separado debido a los posibles ahorros en costos que se derivan de compartir las mismas instalaciones de distribución o de usar a muchos de los mismos distribuidores mayoristas y concesionarios minoristas para tener acceso a los clientes. Cuando Sunbeam adquirió Mr. Coifee, pudo consolidar los centros de distribución de su propia línea de aparatos electrodomésticos pequeños y los de la línea de cafeteras de Mr. Coifee; la reducción de la cantidad de centros de distribución que la compañía tenía que operar generó considerables ahorros en costos. Asimismo, como los productos de Sunbeam se vendían a muchos de los mismos comerciantes minoristas de los productos de Mr. Coifee (Wal-Mart, Kmart, tiendas departamentales, centros para el hogar y cadenas de ferreterías, supermercados y farmacias), Sunbeam logró convencer a muchos de los minoristas que vendían los aparatos de Sunbeam de que también aceptaran la línea de Mr. Coifee y a los que vendían productos de Mr. Coffee de que empezaran a ofrecer los productos de Sunbeam.

Actividades de ventas y marketing

Una variedad de oportunidades para ahorrar en costos surgen de diversificarse en empresas con actividades de ventas y marketing estrechamente relacionadas. Los costos de las ventas a menudo pueden reducirse con el uso de un solo equipo de vendedores de los productos de ambos negocios, en vez de tener un equipo de vendedores distinto en cada uno. Cuando los productos se distribuyen a través de muchos de los mismos distribuidores mayoristas y minoristas o se venden directamente a los mismos clientes, por lo general es factible asignar a un vendedor la responsabilidad de manejar las ventas de ambos productos (en lugar de enviar a dos vendedores distintos a visitar al mismo cliente). Los productos de negocios relacionados pueden promoverse en el mismo sitio web, e incluirse en los mismos anuncios publicitarios y folletos de ventas. Las organizaciones de servicio posventa y reparación de los productos de negocios estrechamente relacionados también suelen consolidarse en una sola operación. Tal vez surjan oportunidades para reducir los costos si se coordinan la entrega y el envío, el procesamiento de pedidos y la facturación, y si se usan acuerdos promocionales comunes (descuentos en cupones, muestras gratis y ofertas de prueba, artículos especiales de temporada y cosas por el estilo). Cuando Black & Decker, fabricante global de herramientas motorizadas, adquirió el negocio de aparatos electrodomésticos pequeños de General Electric, pudo emplear su fuerza de ventas global e instalaciones de distribución globales de sus herramientas motorizadas para vender y distribuir aparatos electrodomésticos pequeños (tostadores, planchas, batidoras y cafeteras) porque el tipo de clientes que vendían sus herramientas motorizadas (tiendas de descuento como Wal-Mart y Kmart, centros para el hogar y ferreterías) también tenían existencias de aparatos electrodomésticos pequeños. Los ahorros de combinar y luego reducir los equipos de vendedores y centros de distribución de herramientas motorizadas y aparatos electrodomésticos pequeños fueron sustanciales.

Una segunda categoría de beneficios surge cuando diferentes negocios usan enfoques de ventas y marketing similares; en tales casos puede haber oportunidades competitivamente valiosas para transferir competencias en ventas, comercialización, publicidad y diferenciación de productos de un negocio a otro. Philip Morris, uno de los principales fabricantes de cigarrillos, siguió una estrategia de diversificación relacionada cuando compró Miller Brewing, General Foods y Kraft Foods y transfirió sus competencias y capacidades en la publicidad, promoción y marketing de cigarrillos al marketing de cerveza y productos alimenticios. La línea de productos de Procter & Gamble incluye la crema de cacahuate Jif, las mezclas para pastel Duncan Hines, el café Folger’s, el detergente para ropa Tide, el aceite vegetal Crisco, la pasta de dientes Crest, el jabón Ivory, el papel de baño Charmin y el champú Head and Shoulders. Todos estos productos tienen diferentes competidores y requerimientos de la cadena de suministros y producción; sin embargo, todos se mueven a través de los mismos sistemas de distribución mayoristas, se venden en tiendas minoristas comunes a los mismos compradores, se anuncian y promueven de la misma manera y requieren las mismas habilidades de marketing y comercialización.

Un tercer conjunto de beneficios surge de las actividades relacionadas de ventas y marketing cuando la marca y reputación de una compañía en un área de negocios pueden transferirse a otros negocios. El nombre fuerte de la marca Black & Decker en las herramientas motorizadas y los artículos inalámbricos como la aspiradora Dustbuster facilitó en buena medida una transferencia exitosa de la marca B&D a los productos de la línea de aparatos electrodomésticos de GE. El nombre de Honda en motocicletas y automóviles le dio credibilidad y reconocimiento instantáneos cuando incursionó en el negocio de las podadoras de césped, lo que le permitió adquirir una participación de mercado significativa sin tener que gastar grandes cantidades en publicidad para establecer la identidad de marca de sus podadoras. La reputación de Canon en equipo fotográfico fue una cualidad competitiva que facilitó la diversificación de la compañía en el equipo de fotocopiado. El nombre de Panasonic en los artículos electrónicos de consumo (radios y televisores) se transfirió fácilmente a los hornos de microondas, lo que hizo más fácil y barata para Panasonic la diversificación en este mercado.

Actividades gerenciales y de apoyo administrativo A menudo, negocios diferentes requieren tipos comparables de habilidades, competencias y conocimientos gerenciales, permitiendo así que los conocimientos y experiencia en una línea de negocios se transfieran a la otra. Ford transfirió sus conocimientos y experiencia en el financiamiento de automóviles y administración de créditos a la industria de ahorros y préstamos cuando adquirió algunas asociaciones de este tipo que se hallaban en malas condiciones durante el rescate de 1989 de esta industria en crisis. En General Electric, los gerentes que participaron en la expansión geográfica de GE a Rusia lograron agilizar el ingreso gracias a la información adquirida por los gerentes de GE que intervinieron en expansiones a otros mercados emergentes. Las lecciones que los gerentes de GE aprendieron en China fueron transmitidas a los gerentes de GE en Rusia, lo que les permitió prever que el gobierno ruso exigiría que GE construyera la capacidad de producción en el país en lugar de ingresar al mercado mediante la exportación u otorgamiento de licencias y que se comprometiera a colaborar en los esfuerzos nacionales de desarrollo económico nacional del país. Además, los gerentes de GE en Rusia estuvieron en una mejor posición para formular expectativas de desarrollo realistas y tomar decisiones difíciles desde un principio, puesto que la experiencia en China y en otros países les advirtió que:

1) era probable que hubiera aumentos en los costos a corto plazo durante los primeros años de operaciones y 2) si GE se comprometía con el mercado ruso a largo plazo y contribuía al desarrollo económico del país, con el tiempo podría esperar que le dieran la libertad para buscar una penetración rentable del mercado ruso.

Asimismo, negocios diferentes necesitan en ocasiones los mismos tipos de instalaciones administrativas de apoyo. Por ejemplo, una compañía de electricidad que se diversifica en el suministro de gas natural, agua, televisión por cable, ventas y servicio de reparación de aparatos electrodomésticos, así como en servicios de seguridad para el hogar puede usar la misma red de datos de clientes, los mismos centros de atención telefónica y oficinas locales, los mismos sistemas de contabilidad y facturación y la misma infraestructura de servicio a los clientes para respaldar todos sus productos y servicios.

Coincidencia estratégica, economías de alcance y ventaja competitiva

La diversificación relacionada produce ahorros en los costos siempre que hay oportunidades para consolidar una o más de las actividades de la cadena de valor que se realizan en diferentes negocios. Dichos ahorros se denominan economías de alcance, que es un concepto distinto del de las economías de escala. Las economías de escala son los ahorros en costos que se acumulan gracias a los aumentos en tamaño o número.

Concepto básico

Las economías de alcance surgen de la capacidad de eliminar Costos al operar dos o más negocios bajo el mismo paraguas corporarivo las oportunidades

para ahorrar en costos son producto de las relaciones de coincidencia estratégica en cualquier punto cje las cadenas de valor de los negocios.

Ejemplos de compañías que tienen carteras de negocios relacionados

A continuación se presentan las carteras de negocios de cuatro compañías que se han diversificado en negocios relacionados. Vea si puede identificar las coincidencias estratégicas y relaciones de la cadena de valor que existen entre sus negocios.

GILLETTE

• Hojas y máquinas para afeitar

• Artículos de tocador (Right Guard. Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, White Ram)

• Cepillos de dientes Oral-B

• Instrumentos de escritura y productos de papelería (bolígrafos Paper Mate, plumas Parker, plumas Watemian, líquido corrector Liquid Paper)

• Máquinas para afeitar, cafeteras, relojes despertadores, batidoras, secadoras de pelo y cepillos eléctricos de dientes Braun

• Pilas Duracell

RESTAURANTES DARDEN

• Cadena de restaurantes Olive Garden (italiana)

• Cadena de restaurantes Red Lobster (mariscos)

• Cadena de restaurantes Bahama Breeze (especialidades del Caribe)

JOHNSON & JOHNSON

• Productos para bebé (talco, champú. aceite, loción)

• Curitas Band-Aid y otros productos para primeros auxilios

• Productos higiénicos y de cuidado personal para damas (Stayfree, Carefree, Sure & Natural)

• Productos para el cuidado de la piel Neutrogena y Aveeno

• Medicamentos que no necesitan recela (Tylenol, Moirin, Pepcid AC. Mylanta, Monistat)

• Medicamentos que necesitan receta

• Prótesis y otros aparatos médicos

• Productos quirtirgicos y para hospitales

• Lentes de contacto Accuvue

PEPSICO, INC.

• Refrescos (Pepsi, Diet Pepsi. Pepsi ONE, Mountain Dew, Mug, Slice, Storm)

• Jugos de frutas (Tropicana y Dole)

• Bebidas “new age” y de otro tipo (agua embotellada Aquafina, té listo para beberse Lipton, café listo para beberse Starbucks, bebidas isotónicas Ah Sport)

• Botanas (Fritos, Lays, Rufflcs, Dorito, Tostitos, Santitas, Smart Food, pretzels Roid Gold, Chee-tos, galletas Grandma’s, Sun Chips, Cracker Jack, salsas, galletas sndwich)

Los costos unitarios son menores en una planta grande que en una pequeña o en un centro de distribución grande que en uno pequeño; también son más bajos en compras de componentes en gran volumen que en compras de menor volumen. Las economías de alcance son las oportunidades para ahorrar en costos entre negocios.

Las economías de alcance son en buena medida un fenómeno de la diversificación relacionada y surgen siempre que sea menos costoso realizar ciertas actividades de la cadena de valor para dos o más negocios operados bajo una administración centralizada que lo que resultaría llevarlas a cabo de manera independiente. Compartir tecnología, realizar actividades conjuntas de investigación y desarrollo, utilizar las mismas instalaciones de fabricación o distribución, usar un equipo de vendedores común o la misma red de distribuidores y concesionarios, compartir una marca establecida, así como las funciones de apoyo administrativo, ayudan a una compañía diversificada a ahorrar dinero. Mientras más grandes sean las economías de alcance asociadas con las oportunidades para ahorrar costos entre negocios, mayor será el potencial para crear una ventaja competitiva basada en costos menores.

Lo que hace atractiva a una estrategia de diversificación relacionada es la oportunidad de convertir las relaciones de coincidencia estratégica entre las cadenas de valor de diferentes negocios en una ventaja competitiva sobre las empresas rivales que no se han diversificado o que lo han hecho de tal manera que no tienen acceso a dichos beneficios. Mientras más grande sea la relación entre los negocios de una compañía diversificada, mayores serán las oportunidades

Lo que hace atractiva a la diversificación relacionada es la oportunidad de convertir las coincidencias estratégicas entre negocios en ventaja competitiva.

Para transferir las habilidades, combinar las actividades de la cadena de valor para lograr menores costos o colaborar para crear nuevas fortalezas de recursos y capacidades y, por ende, mayor será la posibilidad de crear ventaja competitiva.

Además, una firma diversificada que explota las concordancias en la cadena de valor entre negocios y copta los beneficios de la coincidencia estratégica puede lograr un desempeño consolidado mayor que la suma de lo que los negocios ganarían si siguieran estrategias independientes. La ventaja competitiva que se deriva de las coincidencias estratégicas a lo largo de las cadenas de valor de negocios relacionados proporciona una base confiable para que se desempeñen mejor juntos que como empresas independientes donde no existe tal ventaja competitiva. Mientras más grandes sean los beneficios de la coincidencia estratégica, más capaz será la diversificación relacionada de lograr un desempeño de 1 + 1 = 3, con lo cual se satisface la prueba de mejor desempeño para generar valor para los accionistas.

Captación de los beneficios de la coincidencia estratégica

Una cosa es diversificarse en industrias que tienen coincidencias estratégicas y otra captar realmente los beneficios asociados con tener cadenas de valor interrelacionadas.

Para captar los beneficios de ahorros en costos de las coincidencias estratégicas entre negocios, las actividades relacionadas de la cadena de valor deben fusionarse generalmente en una sola unidad funcional y coordinarse; sólo entonces podrán obtenerse ahorros en costos. Debido a que fusionar funciones implica costos de reorganización, la gerencia debe decidir si el beneficio de cierto control estratégico centralizado es suficientemente grande para justificar el sacrificio de la autonomía de las unidades de negocios. Asimismo, cuando la transferencia de habilidades o tecnología es la piedra angular de la coincidencia estratégica, los gerentes deben buscar la forma de hacer una transferencia eficaz sin privar de demasiado personal calificado al negocio que tiene la experiencia. Mientras más ligada esté la estrategia de diversificación de una compañía a la transferencia de habilidades o tecnología, más necesidad tendrá de desarrollar una reserva de personal especializado suficientemente grande y talentosa no sólo para proveer a los nuevos negocios de la habilidad o tecnología, sino también para dominarla al grado que permita crear una ventaja competitiva.

Hay un beneficio adicional que es producto de volverse experto en captar las coincidencias estratégicas entre negocios: el potencial de ventaja competitiva de que la firma expanda su reserva de recursos y activos estratégicos y cree otros más rápido y de manera más barata que los rivales que no están diversificados en negocios relacionados.6 Una razón por la que algunas compañías diversificadas se desempeñan mejor a largo plazo que otras es que son más hábiles para explotar los vínculos entre sus negocios relacionados; dicho conocimiento se traduce en habilidad para acelerar la creación de nuevas competencias centrales y capacidades competitivas valiosas. En virtud del ritmo vertiginoso del cambio en muchas industrias del mundo actual, poseer la habilidad para crear nuevas fortalezas de recursos y capacidades con mayor rapidez que los rivales es una forma potente y confiable de que una compañía diversificada obtenga rendimientos superiores a largo plazo.

FUNDAMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION NO RELACIONADA

Pese a los beneficios de la coincidencia estratégica asociados con la diversificación relacionada, diversas compañías han optado por estrategias de diversificación no relacionada. Estas compañías muestran la disposición a diversificarse en cualquier industria que ofrezca oportunidad de obtener

La ventaja competitiva lograda gracias a las coincidencias estratégicas entre negocios aumenta el potencial de desempeño de los negocios individuales de la firma esta fuente adicional de ventaja competitiva permite que la diversificación relacionada tenga un efecto de 1 + 1 = 3 en el valor para los accionistas.

Una compañía que puede expandir su reserva de activos estratégicos más rápido y a menor Costo que los rivales obtiene una ventaja competitiva sustentable.

En la diversificación no relacionada no hay un esfuerzo deliberado por buscar negocios que tengan coincidencias estratégicas con los otros negocios de la firma; véase la figura 9.3. Aunque las compañías que buscan la diversificación no relacionada pueden tratar de asegurarse de que sus objetivos de diversificación satisfagan las pruebas de atractivo de la industria y costo de ingreso, las condiciones necesarias para la prueba de mejor desempeño no se toman en consideración, o bien se relegan a un segundo plano. Las decisiones para diversificarse en una industria o en otra son producto de una búsqueda oportunista de “buenas” compañías que puedan adquirirse: la premisa básica de la diversificación no relacionada es que cualquier compañía que pueda adquirirse en buenos términos financieros y que ofrezca posibilidades de obtener utilidades satisfactorias representa un buen negocio en el cual diversificarse. Mucho tiempo y esfuerzo se invierten en la búsqueda y selección de los candidatos a adquisición, usando criterios como:

• Si el negocio puede cumplir los objetivos corporativos de rentabilidad y rendimiento sobre la inversión.

• Si el negocio requerirá infusiones sustanciales de capital para sustituir las plantas y equipo obsoletos, expansión de fondos y aportaciones de capital de trabajo.

• Si el negocio está en una industria que tiene potencial de crecimiento significativo.

• Si el negocio es lo suficientemente grande como para contribuir de manera significativa a los resultados financieros de la compañía matriz.

• Si hay posibilidades de que surjan dificultades sindicales o reglamentos gubernamentales adversos en relación con la seguridad del producto o el medio ambiente.

• Si hay vulnerabilidad de la industria a la recesión, inflación, tasas de interés elevadas o modificaciones de la política gubernamental.

En ocasiones, las compañías con estrategias de diversificación no relacionada se concentran en identificar a los candidatos a ser adquiridos que ofrecen oportunidades rápidas de ganancias financieras debido a su “situación especial”. Dos tipos de negocios tienen dicho atractivo:

• Compañías cuyos activos están subvaluados. Es posible que existan oportunidades de adquirir estas compañías a un precio menor al valor real de mercado y obtener ganancias de capital considerables al revender sus activos y áreas de negocios a un precio mayor a los costos de adquisición.

• Compañías que tienen dificultades financieras. Estas empresas a menudo pueden comprarse a precios de ganga, sus operaciones se recuperan y vuelven a la rentabilidad con la ayuda de los recursos financieros y conocimientos administrativos de la compañía matriz; luego se conservan como inversiones a largo plazo en la cartera de negocios del adquirente (debido a las fuertes ganancias o potencial de flujo de efectivo) o se venden con ganancia, lo que resulte más atractivo.

Las compañías que buscan la diversificación no relacionada casi siempre emprenden nuevos negocios adquiriendo una empresa establecida en vez de fundar una subsidiaria dentro de sus propias estructuras corporativas. La premisa es que el crecimiento mediante la adquisición se traduce en un aumento del valor para los accionistas. Se considera justificable la suspensión de la aplicación de la prueba de mejor desempeño siempre que la diversificación no relacionada dé como resultado el crecimiento sostenido en los ingresos y utilidades corporativos y siempre que ninguno de los negocios adquiridos termine desempeñándose mal.

La cápsula ilustrativa 37 muestra la cartera de negocios de varias compañías que han buscado la diversificación no relacionada. Tales compañías se denominan a menudo conglomerados debido a que sus intereses de negocios abarcan muchas y diversas industrias.

Ventajas y desventajas de la diversificación no relacionada

La diversificación no relacionada tiene atractivo desde varios puntos de vista financieros:

1.El riesgo comercial se dispersa en un conjunto de industrias diversas, lo cual representa una mejor manera de diferir el riesgo financiero en comparación con la diversificación relacionada, ya que las inversiones de la compañía se distribuyen entre negocios con tecnologías, fuerzas competitivas, características de mercado y bases de clientes totalmente diferentes.

2. Los recursos financieros de la compañía pueden emplearse con la máxima ventaja invirtiendo en cualquier industria que ofrezca las mejores posibilidades de obtener utilidades (a diferencia de considerar sólo oportunidades en industrias relacionadas). Específicamente, los flujos de efectivo de los negocios con menores perspectivas de crecimiento y utilidad pueden destinarse a adquirir y ampliar los negocios que tienen un potencial más alto en este sentido.

3. Es posible que la rentabilidad de la compañía sea un poco más estable porque las épocas difíciles en una industria pueden compensar las buenas épocas en otra; idealmente, las bajas cíclicas en algunos de los negocios de la firma sirven de contrapeso a las alzas cíclicas en otros negocios en los que ésta se ha diversificado.

4. Hasta el grado en que los gerentes corporativos sean excepcionalmente astutos para detectar compañías baratas que tengan un gran potencial de recuperación de utilidades, la riqueza de los accionistas puede aumentar.

Aunque el ingreso a un negocio no relacionado a menudo pasa las pruebas de atractivo de la industria y costo de ingreso (pero rara vez la de mejor desempeño), una estrategia de diversificación no relacionada tiene sus inconvenientes. El talón de Aquiles de la diversificación conglomerada es la gran exigencia que impone a la gerencia de nivel corporativo para que ésta

Compañías diversificadas que tienen carteras de negocios no relacionados :

DL4GEO PLC

• Restaurantes de comida rápida Burger King

• Guinness. una de las principales compañías cerveceras y fabricante de cerveza negra

• Helados Haagen-Dasz

• Harinas y productos de repostería Pillsbury y Martha White

• Productos de comida mexicana Old El Paso

• Sopas Progresso

• Pizza Totino’s

• Pasta fresca Frescarina

• Frijoles horneados B&M

• Verduras enlatadas y congeladas de las marcas Green Giant, Giant Vert y Gigante

• Bebidas alcohólicas y vinos: Smirnoff, vodka Popov, Johnny Walker, Gordon’s. Tanqueray. George Dickel, J&B, Mot, Henessey, Gilbey’s, Bailey’s. Cinzano, José Cuervo. Beaulieu Vineyards. Gien Ellen Wines. vinos Rutherford Estates, Dom Perignon y unas 50 marcas de licores, cordiales, vinos y brandy

UNITED TECHNOLOGIES, INC.

• Motores para aviones Pratt & Whitney

• Equipo de calefacción y aire acondicionado Carrier

• Ascensores Otis

• Helicópteros Sikorsky

• Subsistemas y componentes aeroespaciales Hamilton Substrand

THE ‘WLT DISNEY COMPANY

• Parques temáticos

• Línea de cruceros Disney

• Hoteles

• Producción de películas (tanto para nffios como para adultos)

• Producción de video

• Transmisión de televisión (ABC, Disney Channel, Toon Disney, Classic Sports Network, ESPN. E!, Lifetiine, y A&E networks)

• Transmisión de radio (Disney Radio)

• Producciones teatrales

• Grabaciones musicales

• Ventas de arte en dibujos animados

• Franquicia Anaheim Mighty Ducks, NHL

• Franquicia Anaheim Angels, Ligas Mayores de Béisbol (25 por ciento de propiedad)

• Publicación de libros y revistas

• Software interactivo y sitios de Internet

• Tiendas minoristas The Disney Store

COOPER INDUSTRIES

• Llaves inglesas, pinzas y destornilladores Crescent

• Limas y sierras Nicholson

• Herraduras y herramientas de veterinarios Diamond

• Productos de medición y maquctación Lufkin

• Herramientas eléctricas Gardner-Denver

• Materiales eléctricos de construcción

• Accesorios de iluminación, fusibles y dispositivos de protección de circuitos

• Productos para servicios eléctricos (transformadores, relés, controles de condensadores, interruptores)

• iluminación de emergencia, detección de incendios y sistemas de seguridad

TEXTRON, INC.

• Helicópteros Beli

• Avionetas Cessna

• Carros de golf E-Z-Go

• Textron Automotive (tableros de instrumentos. tanqu uç plástico para combustibles, molduras de plástico para interiores y exteriores)

• Textron Fastening Systems (el líder global)

• Sistemas de fluidos y energía

• Textron Financial Services

• Equipo para cuidado del césped Jacobsen

• Equipo para cuidado dci césped y vehículos utilitarios Ransornes

• Herramientas y equipo de prueba para la industria de los alambres y cables

AMERICAN STANDARD

• Estufas, calentadores y acondicionadores de aire Trane y American Standard

• Productos para plomería (American Standard, Ideal Standard, Standard, aditamentos para baño, inodoros, tinas, grifos, tinas de hidromasaje y duchas Porcher)

• Productos automotores (sistemas de frenos y control para vehículos comerciales y utilitarios)

• Sistemas médicos (productos para evaluación y manejo de enfermedades DiaSorin)

Mientras mayor sea el número de negocios que tenga una compañía y mientras más diversos sean éstos, más difícil será para los gerentes corporativos supervisar cada subsidiaria y detectar los problemas en una etapa temprana, tener verdadera experiencia en evaluar el atractivo de la industria y entorno competitivo de cada negocio y decidir el calibre de las medidas y planes estratégicos propuestos por los gerentes del nivel comercial. Como el presidente de una compañía diversificada lo expresó:

Tenernos que cercioramos de que nuestros negocios centrales estén bien administrados para obtener utilidades sólidas a largo plazo. No podemos sentarnos tranquilamente a observar las cifras. Tenemos que saber cuáles son los verdaderos problemas en los centros de utilidades. De lo contrario, ni siquiera estaremos en posición de supervisar a nuestros gerentes en las grandes decisiones.

Con una diversificación amplia, los gerentes corporativos tienen que ser astutos y talentosos para 1) distinguir entre una buena adquisición y una mala, 2) seleccionar gerentes capaces que puedan dirigir cada uno de los múltiples negocios diferentes, 3) discernir cuándo las propuestas estratégicas importantes de los gerentes de las unidades de negocios son sensatas, y 4) saber qué hacer si una unidad de negocios sufre algún tropiezo.9 Debido a que todo negocio tiende a encontrar dificultades, una buena manera de evaluar el riesgo de diversificarse en nuevas áreas no relacionadas es preguntarse: “Si el nuevo negocio se metiera en problemas, ¿sabríamos cómo rescatarlo?” Cuando la respuesta es no, la diversificación no relacionada puede presentar un enorme riesgo financiero y las perspectivas de que el negocio produzca utilidades son más azarosas)° Como aconsejaba el ex presidente de una de las 500 compañías de

Los dos mayores inconvenientes de la diversificación no relacionada son las dificultades de administrar de manera competente muchos negocios diferentes y privarse de la fuente adicional de ventaja competitiva que la coincidencia estratégica entre negocios ofrece.

“Nunca adquieras un negocio que no sabes cómo dirigir. “Se necesitan sólo uno o dos errores estratégicos grandes (juzgar mal el atractivo de la industria, toparse con problemas inesperados en un negocio recién adquirido o ser demasiado optimista respecto a la dificultad que supondrá sanear una subsidiaria en dificultades para que vuelva a ser rentable) para provocar una caída estrepitosa de las utilidades corporativas y hundir el precio de las acciones de la compañía matriz.

En segundo lugar, sin el potencial de ventaja competitiva de la coincidencia estratégica, el desempeño consolidado de una cartera de múltiples negocios no relacionados tiende a no ser mejor que la suma de lo que cada unidad de negocios podría lograr si fuera independiente, e incluso puede ser peor hasta el punto de que los gerentes corporativos se entrometan en las opera- clones de la unidad de negocios o las restrinjan con polfticas corporativas. Con excepción, quizá, del respaldo financiero que una compañía matriz con muchos recursos puede proporcionar, una estrategia de diversificación no relacionada no aporta nada a la fortaleza competitiva de las unidades de negocios en lo individual. Cada negocio trata por su cuenta de crear ventaja competitiva. La diversificación no relacionada no ofrece ninguna base para reducir costos, transferir habilidades o compartir tecnología. En una compañía muy diversificada, el valor agregado por los gerentes corporativos depende sobre todo de su talento para decidir qué nuevos negocios agregar, de cuáles deshacerse, cómo emplear mejor los recursos financieros disponibles para crear un grupo de negocios con un desempeño superior, y de la calidad de la orientación en la toma de decisiones que proporcionan a los gerentes generales de sus subsidiarias.

Tercero, aunque en teoría la diversificación no relacionada ofrece el potencial de mayor estabilidad en las ventas y utilidades a lo largo del ciclo comercial, en la práctica, los intentos de implantar una diversificación contracíclica no alcanzan su objetivo. Pocos negocios atractivos tienen ciclos opuestos de altas y bajas; la gran mayoría se ven igualmente afectados por los buenos y malos tiempos en la economía. No hay pruebas convincentes de que las utilidades consolidadas de firmas muy diversificadas sean más estables o estén menos sujetas a sufrir reveses en periodos de recesión y penurias económicas que las utilidades de las firmas menos diversificadas.

A pesar de todos estos inconvenientes, la diversificación no relacionada a veces puede ser una estrategia corporativa deseable. No hay duda de que merece ser considerada cuando una compañía necesita diversificarse fuera de una industria poco atractiva o en peligro o cuando no tiene competencias o capacidades distintivas que pueda transferir a una industria adyacente. La diversificación pura también se explica hasta el punto de que los empresarios tengan una fuerte preferencia por invertir en varios negocios no relacionados en lugar de en una familia de negocios relacionados. Por lo demás, el argumento a favor de la diversificación no relacionada gira en torno de las perspectivas de ganancia financiera de cada caso en lo individual.

Un problema clave de la diversificación no relacionada radica en determinar hasta dónde deben lanzarse las redes en la creación de la cartera de negocios. En otras palabras, ¿la cartera corporativa debe contener pocos o muchos negocios no relacionados? ¿Cuánta diversidad en los negocios pueden manejar satisfactoriamente los ejecutivos corporativos? Una manera razonable de resolver el problema de decidir el grado de diversificación proviene de la respuesta a dos preguntas: ¿cuál es el nivel mínimo de diversificación que se necesita para alcanzar crecimiento y rentabilidad aceptables? y ¿cuál es el nivel máximo de diversificación que es posible manejar en virtud de la complejidad que agrega? El nivel óptimo de diversificación por lo general se ubica entre estos dos extremos.

Diversificación no relacionada y valor para los accionistas.

La diversificación no relacionada es fundamentalmente un en foque financiero hacia la creación de valor para los accionistas, en tanto que la diversificación relacionada es básicamente estratégica. La diversificación relacionada representa un enfoque estratégico hacia la creación de valor para los accionistas porque se basa en la explotación de los vínculos entre las cadenas de valor de diferentes negocios para reducir costos, transferir habilidades y experiencia tecnológica entre éstos y aprovechar otros beneficios de la coincidencia estratégica. Como recalcamos antes, el objetivo es convertir las coincidencias estratégicas entre negocios en una medida adicional de la ventaja competitiva que va más allá de lo que las subsidiarias comerciales pueden lograr por su cuenta. La ventaja competitiva adicional que una firma logra gracias a la diversificación relacionada es la fuerza que impulsa la creación de mayor valor para los accionistas.

En contraste, la diversificación no relacionada se basa en la utilización astuta de los recursos financieros corporativos y las habilidades de los ejecutivos para detectar oportunidades de negocios financieramente atractivas, Puesto que la diversificación no relacionada no implica oportunidades importantes de coincidencia estratégica entre negocios, los estrategas corporativos no pueden crear valor para los accionistas adquiriendo compañías que exploten las coincidencias en la cadena de valor para desempeñarse mejor juntas que como entidades autónomas; en un conglomerado de negocios no relacionados, la ventaja competitiva no va más allá de lo que cada subsidiaria es capaz de lograr independientemente con su propia estrategia competitiva.

En consecuencia, para que la diversificación no relacionada resulte en un mayor valor para los accionistas (por encima del efecto de 1 + 1 = 2 que los accionistas podrían obtener si adquirieran participaciones de propiedad en una variedad de negocios para diversificar el riesgo de la inversión en su propio beneficio), los estrategas deben mostrar habilidades superiores para crear y administrar una cartera de intereses de negocios diversificados. Esto significa específicamente:

• Realizar un trabajo superior para diversificarse en nuevos negocios que produzcan consistentemente buenos rendimientos sobre la inversión (satisfacer la prueba del atractivo).

• Llevar a cabo un trabajo excelente para negociar precios de adquisición favorables (satisfacer la prueba de costo de ingreso).

• Poner en práctica medidas astutas para vender subsidiarias previamente adquiridas en su apogeo y obtener precios elevados. (Esto requiere la habilidad para discernir cuándo una subsidiaria está a punto de enfrentar condiciones competitivas e industriales adversas y probables bajas en la rentabilidad a largo plazo.)

• Actuar con astucia para retirar los recursos financieros corporativos de los negocios donde las oportunidades de obtener utilidades sean escasas e invertirlos en negocios con perspectivas de crecimiento rápido de las ganancias y elevados rendimientos sobre la inversión,

• Supervisar las subsidiarias de la compañía y colaborar en su administración (proporcionando técnicas especializadas de solución de problemas. sugerencias de estrategias creativas y orientación en la toma de decisiones a los gerentes de nivel comercial) de tal suerte que los negocios se desempeñen mejor de lo que podrían sin este apoyo (una posible manera de satisfacer la prueba de mejor desempeño).

Hasta que los ejecutivos corporativos sean capaces de diseñar y ejecutar una estrategia de diversificación no relacionada que produzca suficientes de los anteriores resultados para que una empresa supere sistemáticamente en su desempeño a otras firmas generando dividendos y ganancias de capital para los accionistas, podrá afirmarse que el valor para los accionistas ha aumentado verdaderamente. Lograr tales resultados de manera uniforme requiere, sin embargo, ejecutivos corporativos muy talentosos. Sin ellos, la diversificación no relacionada es una manera muy dudosa y poco confiable de tratar de crear valor para los accionistas. Hay muchas más compañías que lo han intentado y fracasaron que compañías que lo han intentado y triunfaron.

ESTRATEGIAS COMBINADAS DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Y NO RELACIONADA

No hay nada que impida a una compañía diversificarse en negocios relacionados y no relacionados. Para que los estrategas corporativos creen valor para los accionistas de otra manera que no sea mediante las coincidencias estratégicas y la ventaja competitiva, tienen que ser lo suficientemente sagaces como para producir resultados financieros de un grupo de negocios que excedan lo que los gerentes del nivel comercial pueden producir.

La diversificación no relacionada es un enfoque financiero hacia la creación de valor para los accionistas: la diversificación relacionada, en contraste, representa un enfoque estratégico.

Algunas compañías están diversificadas de manera limitada alrededor de unos cuantos negocios (de dos a cinco) relacionados o no. Otras organizaciones están diversificadas de manera general y tienen un grupo amplio de negocios relacionados o no o una combinación de ambos. Y unas cuantas empresas multinegocios se han diversificado en áreas no relacionadas pero tienen un grupo de negocios relacionados dentro de cada área, lo que les da una cartera de negocios que consta de varios grupos no relacionados de negocios relacionados. Hay mucho espacio para que las compañías adapten sus estrategias de diversificación de manera que incorporen elementos tanto de la diversificación relacionada como de la no relacionada, según convenga a sus propias preferencias de riesgo y visión estratégica.

La visión estratégica en productos, distribución y tecnología y al administrar sus familias de productos a escala global, posee la capacidad de ejercer una fuerte presión competitiva en sus principales rivales de juegos de video, Nintendo y Sega, ninguno de los cuales está diversificado. En caso necesario, Sony puede bajar los precios de sus PlayStations o financiar promociones extravagantes de sus más recientes productos de juegos de video usando las ganancias de sus otras líneas de negocios para arrebatar participación de mercado a Nintendo y Sega en este campo. Al mismo tiempo, Sony puede sacar partido de sus considerables recursos en investigación y desarrollo, su capacidad de transferir tecnología electrónica de una familia de productos electrónicos a otra y su pericia en innovación de productos para introducir mejores reproductores de juegos de video, que tal vez sean multifuncionales y hagan más que sólo reproducir juegos. Estas medidas competitivas no sólo fortalecen la imagen de la marca Sony, sino que también hacen muy difícil que Nintendo y Sega igualen sus precios, publicidad y esfuerzos de desarrollo de productos y todavía obtengan utilidades aceptables. Sony estará en condiciones de dirigir su atención a hacer su negocio de juegos de video más atractivo y rentable una vez ganada la batalla por la participación de mercado y posición competitiva contra Nintendo y Sega.

Los efectos combinados de estas ventajas son potentes. Las compañías que tienen una estrategia de 1) diversificarse en industrias relacionadas y 2) competir globalmente en cada una de estas industrias cuentan con varias oportunidades de ventaja competitiva para superar a un rival que sólo opera en el mercado interno o a un rival dedicado a un solo negocio. Hay indicios de que estas ventajas son lo suficientemente significativas como para contribuir a que una CMND obtenga rendimientos por encima del promedio y tenga un riesgo comercial menor en general.29 El mayor potencial de ventaja competitiva de una CMND proviene de concentrar sus esfuerzos de diversificación en aquellas industrias donde existen oportunidades para compartir y transferir recursos y donde hay importantes economías de alcance y beneficios derivados del prestigio de la marca. Mientras más beneficios de coincidencia estratégica reditúe la estrategia de diversificación de una compañía, más poderosa llegará a ser como competidora y más probable será que mejoren sus utilidades y crecimiento. Depender de las ventajas de coincidencia estratégica entre negocios para superar a los rivales es inherentemente más atractivo que recurrir a la táctica de subsidiar entre negocios, lo cual erosiona las utilidades.

Aunque una CMND puede emplear tácticas de subsidios entre negocios para abrirse paso en nuevos mercados atractivos o superar a un rival específico, su capacidad de usar esta opción está limitada por la necesidad de mantener niveles decorosos de rentabilidad general de la compañía. Una cosa es emplear de vez en cuando una parte de las utilidades y flujos de efectivo de los negocios existentes para cubrir pérdidas razonables en el corto plazo con el fin de entrar en un nuevo negocio, un nuevo mercado nacional o librar una ofensiva competitiva en contra de ciertos rivales, y otra muy diferente echar mano regularmente de estas tácticas para financiar avances en nuevas áreas y debilitar el desempeño general de la empresa de manera constante. Una CMND está sometida a las mismas presiones que cualquier otra para obtener una rentabilidad sistemáticamente aceptable en toda su cartera de negocios. En algún punto, cada negocio y cada mercado en que se ha incursionado tiene que hacer una contribución a las utilidades o convertirse en candidato al abandono. De modo que usar los subsidios entre negocios como táctica competitiva está restringido por la necesidad de preservar niveles aceptables de rentabilidad corporativa. Como regla general, los subsidios entre negocios sólo se justifican si existen buenas perspectivas de que los efectos negativos a corto plazo en la rentabilidad corporativa lleguen a compensarse con una competitividad más fuerte y una mejor rentabilidad general en el largo plazo.

Puntos clave

La mayor parte de las compañías tienen sus raíces de negocios en una sola industria. Aun cuando pueden haberse diversificado desde entonces en otras industrias, una parte considerable de sus ingresos y utilidades proviene por lo general del negocio original o “central”. La diversificación es una estrategia atractiva cuando una empresa carece de oportunidades de crecimiento rentable en su negocio central. El propósito de la diversificación es crear valor para los accionistas. La diversificación crea valor para los accionistas cuando un grupo de negocios diversificado se desempeña mejor bajo los auspicios de una sola oficina matriz corporativa que como negocios independientes y autónomos y, por ende, obtiene importantes beneficios de desempeño de 1 + i = 3. El que una medida de diversificación en particular sea capaz de incrementar el valor de los accionistas depende de las pruebas de atractivo, costo de ingreso y mejor desempeño.

Hay dos enfoques fundamentales en la diversificación: negocios relacionados y negocios no relacionados. La lógica de la diversificación relacionada es estratégica: diversificarse en negocios con coincidencias estratégicas a lo largo de sus respectivas cadenas de valor, sacar partido de las relaciones de coincidencia estratégica para adquirir ventaja competitiva y luego usar ésta para lograr el impacto deseado de 1 + 1 = 3 en el valor para los accionistas.

Los negocios tienen coincidencia estratégica cuando sus cadenas de valor ofrecen potencial 1) para realizar economías de alcance o eficiencias en ahorro de costos asociados con la facilidad para compartir tecnología, instalaciones, actividades funcionales. canales de distribución o marcas: 2) para realizar transferencias competitivamente valiosas entre negocios de tecnología, habilidades, conocimientos u otras capacidades de recursos; 3) para hacer uso eficaz de una marca reconocida que despierta confianza, y 4) para lograr la colaboración competitivamente valiosa entre negocios.

La premisa básica de la diversificación no relacionada es que cualquier negocio que tenga buenas perspectivas de utilidades y pueda adquirirse en buenos términos financieros es un buen negocio para diversificarse. La diversificación no relacionada es en esencia un enfoque financiero; la coincidencia estratégica es una consideración secundaria en comparación con la expectativa de ganancias financieras. La diversificación no relacionada sacrifica el potencial de ventaja competitiva de la coincidencia estratégica a cambio de ventajas como: 1) distribuir el riesgo comercial entre una variedad de industrias y 2) brindar oportunidades para obtener rápidamente ganancias financieras (si las posibles adquisiciones tienen activos subvaluados, precios de ganga y buen potencial de prosperar en caso de contar con la administración adecuada o necesitan el respaldo de una oficina matriz financieramente fuerte para aprovechar oportunidades atractivas). En teoría, la diversificación no relacionada también ofrece mayor estabilidad de las ganancias en el ciclo comercial. lo que supone una tercera ventaja. Sin embargo, alcanzar estos tres resultados de manera constante exige contar con ejecutivos corporativos que sean lo suficientemente sagaces como para evitar las considerables desventajas de la diversificación no relacionada. Mientras mayor sea la cantidad de negocios de un conglomerado y mientras más diversos sean éstos, más difícil será para los ejecutivos corporativos conocer bien cada negocio para distinguir entre una buena adquisición y una arriesgada, seleccionar gerentes capaces para dirigir cada negocio, saber cuándo son sólidas las principales propuestas estratégicas de las unidades de negocios o decidir con sensatez qué hacer cuando una unidad de negocios se encuentra en problemas. A menos que los gerentes corporativos sean excepcionalmente astutos y talentosos, la diversificación no relacionada es un enfoque dudoso y poco confiable hacia la creación de valor para los accionistas cuando se le compara con la diversificación relacionada.

El ingreso a nuevos negocios relacionados o no puede adoptar una de tres formas: adquisición, empresa interna de nueva creación y empresas de riesgo compartido o sociedades estratégicas. Cada una tiene sus ventajas y desventajas, pero la adquisición es la que se usa con mayor frecuencia.

Una vez que se logra la diversificación, la tarea de la gerencia corporativa es administrar un grupo de negocios para obtener el máximo desempeño en el largo plazo. Hay cuatro diferentes caminos estratégicos para mejorar el desempeño de una compañía diversificada: 1) ampliar la base de negocios de la compañía diversificándose en negocios adicionales, 2) reagruparse en una base de diversificación más limitada vendiendo algunos de los negocios actuales. 3) estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad y 4) diversificación multinacional.

Ampliar la base de diversificación es atractivo cuando el crecimiento es lento y la compañía necesita estímulo de ingresos y utilidades de un negocio recién adquirido, cuando cuenta con los recursos y capacidades que pueden transferirse con facilidad a negocios relacionados o complementarios, o cuando la oportunidad de adquirir una empresa atractiva se presenta inesperadamente a la puerta. Además, hay ocasiones en que una compañía diversificada realiza nuevas adquisiciones para complementar y fortalecer su posición de mercado, así como las capacidades competitivas de uno o más de sus actuales negocios.

Reagruparse en una base de diversificación más limitada por lo general es una buena estrategia cuando la gerencia corporativa concluye que los esfuerzos de diversificación de la compañía han ido demasiado lejos y que el mejor camino para mejorar el desempeño a largo plazo es Concentrarse en crear posiciones fuertes en un número más pequeño de negocios. La reducción se realiza por lo general vendiendo negocios 1) que tienen poco o nada de coincidencia estratégica con los negocios en que la gerencia desea concentrarse o 2) son demasiado pequeños para hacer aportaciones significativas a las ganancias. La desinversión en tales negocios libera recursos que pueden usarse para reducir el endeudamiento, apoyar la expansión de los negocios restantes o para realizar adquisiciones que fortalezcan de manera importante la posición competitiva de la firma en uno o más de los restantes negocios centrales. La mayoría de las veces, las compañías se deshacen de los negocios vendiéndolos a otras compañías, pero en ocasiones los escinden de la corporación para convertirlos en empresas independientes en el aspecto financiero y administrativo, donde la compañía matriz puede retener o no un interés en su propiedad.

Las estrategias de reestructuración corporativa y recuperación de la rentabilidad entran en juego cuando la gerencia corporativa tiene que restablecer la buena salud de una cartera de negocios en problemas. Las causas del desempeño deliciente son, entre otras: las pérdidas cuantiosas en uno o más negocios que afectan el desempeño corporativo en general, demasiadas unidades de negocios en industrias poco atractivas, una carga excesiva de endeudamiento o adquisiciones mal elegidas que no han estado a la altura de las expectativas. Las estrategias de recuperación corporativa están dirigidas a restablecer la rentabilidad de los negocios que pierden dinero, en lugar de venderlos.

Las estrategias de reestructuración implican reorganizaciones radicales de la cartera, la desinversión en algunos negocios y la adquisición de otros para crear lo que se perciba como un grupo de negocios más atractivo con mejor potencial de desempeño en el largo plazo.

Las estrategias de diversificación multinacional abarcan una diversidad de negocios y una diversidad de mercados nacionales. Pese a la complejidad de tener que diseñar y administrar tantas estrategias (por lo menos una para cada industria, con tantas variaciones por mercado nacional como sea necesario), las estrategias de diversificación multinacional son bastante atractivas. Ofrecen dos posibilidades de crecimiento a largo plazo en ingresos y rentabilidad: una es crecer incursionando en negocios adicionales y la otra es crecer extendiendo las operaciones de negocios existentes a otros mercados nacionales. Además, la diversificación multinacional tiene seis maneras de crear ventaja competitiva: 1) aprovechamiento pleno de las economías de escala y efectos de la curva de experiencia; 2) oportunidades para sacar partido de las economías de alcance entre negocios; 3) oportunidad para transferir recursos competitivamente valiosos de un negocio a otro y de un país a otro; 4) capacidad de hacer uso eficaz de una marca reconocida y competitivamente poderosa; 5) capacidad de aprovechar las oportunidades de colaboración y coordinación estratégica entre negocios y países, y 6) oportunidades para usar subsidios entre negocios o países con el objetivo de arrebatar ventas y participación de mercado a los rivales.

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