LAS DEUDAS HEREDITARIAS, TESTAMENTARIAS Y LAS CARGAS SUCESORIAS.

ADMINISTRACION Y GESTIÓN DE PROYECTOS

ACTIVIDAD 8

Presentado por:

Presentado a:

CARLOS EDUARDO DIAZ GIL

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIAUNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE

NEGOCIOS

CEAD JOSE ACEVEDO Y GOMEZ

ESPECIALIZACION EN GESTION DE PROYECTOS

BOGOTÁ 2013

TABLA DE CONTENIDO

Introducción............................................................................... 3

Objetivos....……………………………………………………………………………………….. . 4

Ensayo….………………………………………………………………………………………… 5

Mapa co....nceptual……………………………………………………………………………… 12

Conclusiones……………………………………………………………………………….…..13

Bibliografía…………………………………………………………………………………….. 14

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo corresponde a la actividad 8 del cuso Administración y gestión de proyectos, el cual busca por medio de un mapa conceptual detallar el contenido del curso con sus diferentes unidades y capítulos, posteriormente procedo a realizar un ensayo donde expongo mis opiniones a cada uno de los apartes del contenido general del curso.

OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERAL

Hacer un reconocimiento general del curso Administración y gestión de proyectos por medio de las lecturas del protocolo y modulo del curso.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Reconocer la estructura y temáticas desarrolladas en el curso, aula y materialdidáctico.

2. Realizar un ensayo con lo leído y aprendido del módulo y protocolo del cursos.

3. Construir un mapa conceptual que de apoyo a la redacción del ensayo.

ENSAYO

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

Unidad 2. Gestión y organización de la entidad en estudio.

CAPITULO CUATRO: ANALISIS ECONOMICO

Lección 16: Planificación de los proyectos

Todo proyecto conlleva la realización de una serie de actividades para su desarrollo.

La distribución en el tiempo de dichas actividades y la consideración de los recursos necesarios son las funciones a desarrollar en la planificación de proyectos.

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de ejecución, tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de ocupación de dichos recursos, etc.

Por tanto la planificación de proyectos es una programación de actividades y una gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por nuestro cliente.

Lección 17: Organización y control de proyectos

La gerencia de proyectos tiene dos bases sobre las cuales se soporta gran parte de su éxito. La primera conocida como el marco estratégico que busca integrar los proyectos con el contexto estratégico de la organización y la segunda, conocida como planeación y control. Este segundo elemento debe desarrollarse con alto marco metodológico y rigurosidad administrativa para que se constituya en la herramienta que asegure un buen desarrollo de los proyectos.

Lección 18: Externalización total de servicios

El outsourcing nos ofrece las siguientes ventajas:

- Reducción importante de costos respecto a la contratación y/o formación de personal especializado en las áreas necesarias.

- Mayor calidad en el servicio, ya que este lo prestan personas especialmente formadas, altamente competentes, especializadas y experimentadas en las áreas pertinentes, que quizás el propio personal de la empresa no puede ofrecerle.

- Permite a la empresa dedicarse plenamente a sus actividades empresariales, y no distraerse con otras tareas.

- Aumento de los beneficios de re-ingeniería.

- Permite dedicar el ahorro de recursos que se obtienen mediante esta forma a otras necesidades de la empresa.

- Permite a la empresa desocuparse de ciertas tareas que le pueden causar problemas, debido a las necesidades de dedicación temporal o bien de lacomplejidad que estas pueden requerir.

Lección 19: Gestión de la calidad.

Es la manera cómo la organización dirige y controla las actividades de su negocio que están asociadas con la calidad. Se debe hacer un sistema NO sólo para certificación, se debe preguntar qué aspectos de la organización están asociados con la calidad.

Este sistema comprende la estructura organizacional, conjuntamente con la planificación, los procesos, los recursos, los documentos que necesitamos para alcanzar los objetivos de la organización para proveer mejoramiento de productos y servicios y para cumplir los requerimientos de nuestros clientes.

Lección 20: Entorno de la nueva economía y la globalización demercados.

Lasempresas que han sido exitosas tienen el mérito de visualizar desde el iniciodel proceso las metas que esperan alcanzar por el hecho de ser internacionales.De este modo si al comienzo del proceso tenemos una clara visión de losobjetivos o ventajas competitivas que esperamos alcanzar, las decisiones parallegar a ellas no serán tomadas al azar, sino como resultado de un plan estratégico.

CAPITULO CINCO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Lección 21: Organización de recursos

Los recursos de las organizaciones son todos aquellos elementos que están bajo el control de una organización, y que potencialmente pueden contribuir al logro de sus objetivos.

La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Conner, 1991). De este modo, cada empresa es única, y las diferencias de recursos y capacidades entre las distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo.

Lección 22: Estructura organizacional y funcional.

la estructura funcional la operación de la empresa implica llevar a cabo una serie de funciones que en términos generales podemos agrupar en cuatro categorías: Mercadeo, producción, recursos humanos y finanzas. Ello no significa que en toda estructura funcional siempre deben existir éstos cuatro departamentos o áreas con esos nombres, o que en el primer renglón jerárquico no pueda haber mas de cuatro áreas básicas, pues el diseño de la estructura organizacional depende de aspectos tales como el tamaño y el tipo de actividades que desarrolle la empresa, su entorno, sus objetivos, sus estrategias, entre otros factores. Todo lo cual determina la importancia relativa de cada una de las diferentes funciones.

Lección 23: Desarrollo de nuevos productos y servicios.

Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar en:

• Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones radicales como el walkman e Internet, entre otros, que no poseen al momento de su ingreso competencia directa.

• Nuevas líneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo, para responder a estrategias de diversificación, tanto para crecer o bien para no decrecer y atomizar riesgos.

• Extensión de líneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes de la competencia, nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda.

• Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en estrategias de fidelización, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones más avanzadas, como las versiones mejoradas de Windows.

• Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas prestaciones que satisfacen nuevas necesidades.

•

Lección 24: Modelos de negocios.

Un modelo de negocio describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de mercado". Esta definición conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos y divide el concepto en partes más pequeñas ( p.ej. Segmentos de clientes, proposición de valor, canales, relación con los clientes, esquema de ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costos) que pueden ser abordadas, tanto de un modo individual como analizando cómo se configuran las relaciones entre ellas.

Lección 25: Otros enfoque de negocios

Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor.

Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarán los costos de operación y la compañía obtiene una utilidad. Otros modelos pueden ser más complejos, como la transmisión por radio y televisión. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre una Internet "gratuita", es fácil pasar por alto que la radio y, luego, la televisión, transmitieron gratuitamente su programación a cualquiera que tuviera un receptor. El que emite la señal es parte de una red compleja de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y sus agentes), y los oyentes de radio o los televidentes. Quién hace el dinero y cuánto, no se puede determinar rápidamente. En ese tipo de esquema (agreguemos hoy portales o sitios en Internet o periódicos gratuitos como Publímetro), los avisadores pagan a la estación de radio, televisión, periódico o sitio de Internet por el espacio publicitario tarificado según su duración y ubicación en tiempo y espacio. El resultado para las partes depende en muchos factores que compiten entre sí, de manera de lograr una alta exposición y por ende valorización del espacio publicitario en función de la calidad e interés que generen el público los contenidos del medio. En general, a mayor y mejor nivel de exposición logrado (tiraje, sintonía o visitantes), mayor será la tarifa del avisaje.

Uno de los modelos de negocio más antiguos, la subasta pública, ha sido utilizado ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos agrícolas, instrumentos financieros e ítem únicos como obras de arte y antigüedades; se ha extendido en la red para abarcar un amplio espectro geográfico, además de incluir toda clase de productos y servicios como objetos de ser subastados.

CAPITULO SEIS: GESTION DE INVERSION

Lección: 26: Fuentes de financiación

Una vez que se han adelantado las estimaciones preliminares en torno a los costos de instalación y los de funcionamiento, estamos en condiciones de estudiar las diferentes opciones de financiamiento en las distintas etapas del proyecto. En este punto podemos establecer pues, cuando dinero necesitamos y proceder entonces a identificar las posibles fuentes de financiación.

Aparecen en primera instancia, y antes de tomar cualquier decisión de invertir, restricciones de orden financiero que puedan cambiar notablemente el rumbo del proyecto; puede suceder que, las necesidades de dinero sean muy superiores a las posibilidades de conseguirlo, entonces habrá que replantear las hipótesis iniciales en torno al cubrimiento, tecnología y organización. Las restricciones de orden financiero, pueden descartar en forma definitiva la consideración de un proyecto o reducir su capacidad a niveles económicos menores.

Parece una práctica muy generalizada la de satisfacer las necesidades de capital para inversiones fijas y diferidas, mediante la utilización del capital social, vale decir, aportes de socios; y si se requieren recursos adicionales se apela al crédito de corto o mediano plazo. Las necesidades de capital de trabajo se suelen atender con créditos bancarios a corto plazo, o acudiendo a concesiones de parte de los proveedores.

Lección 27: El aprendizaje de gestión

supone interacciones dentro del ambiente. Independientemente de la planeación, independientemente del diseño, la vivencia, la ejecución de lo previsto, es un proceso en el que la gestión del docente es mediación para que los educandos aprendan. Para ello el docente requiere de competencias para interpretar los productos y las interacciones de los educandos, para leer sus representaciones y retroalimentarlas. Esta gestión educativa trasciende en mucho la gestión administrativa del curso. Ambas son necesarias, pero las herramientas de administración que se incluyen generalmente en las plataformas estructuradas como ambientes de aprendizaje, resuelven solamente las tareas de administración, y no se encuentran en ellas otro tipo de herramientas que lo apoyen en la gestión del aprendizaje desde su acepción pedagógica.

Lección 28: Control presupuestario de proyectos

Control presupuestario de proyectos

El control presupuestario es una herramienta imprescindible para controlar la gestión de la empresa y anticiparse a los problemas que se pueden producir.

El presupuesto es esencial para planificar , determinar, y gestionar los recursos que son necesarios para lograr mejores resultados en la organización.

Lección 29: Control del proyecto

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con sus objetivos. En este capítulo analizaremos el método del valor ganado o valor de trabajo realizado (EV, EarnedValue) utilizado para el control de costes, plazos, y alcance de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el método de control utilizado. De poco serviría un producto que cumpliera con los objetivos de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con la calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.

Lección 30: Cierre del proyecto

El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momentode hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cómo de bien o de mal se haterminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos.

Un proyecto ha finalizado cuando:

Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayanfinalizado por completo, o en el peor caso, que se haya agotado eltiempo para llevarlos a cabo.

Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarsecostes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades alcliente (independientemente de que aún no se hayan cobrado).

Mapa conceptual.

Figura 1. Mapa conceptual

Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIONES

El contenido del protocolo académico y del módulodel curso de Administración y gestión de proyectosfundamentan su estudio en motivar a las personas emprendedoras a gestionar proyectos en todas sus etapas de iniciación, planificación, control, ejecución y cierre, y en todas las áreas de conocimiento y competencia reconocidas por los estándares internacionales, seleccionando y usando herramientas y métodos de gestión, programación y seguimiento de proyectos.

BIBLIOGRAFIA

Cómo realizar un mapa conceptual. (30 de enero de 2013), UNAD. Recuperado de: http://www.tecnicas-de-studio.org/aprendizaje/como_realizar_un_mapa_conceptual.htm

Mendoza Barbosa, Oliva. (2008). Material: Compilación página web, Administración y gestión de proyectos. Módulo del curso. UNAD.

Mendoza Barbosa, Oliva. (2008). Administración y gestión de proyectos. Protocolo del curso. UNAD.

UNAD. Administración y gestión de proyectos. Contenidos en línea. Aula virtual del curso.

Zavala, S., (2012). Guía a la redacción en el estilo APA. 6ta Ed., Manual Moderno. San Juan, PR.

http://merkado.unex.es/operaciones/descargas/EE%20(LE)/Cap%C3%ADtulo%2014.pdf

http://www.acis.org.co/index.php?id=865

http://w27.bcn.cat/porta22/images/es/Barcelona_Treball_Capsula_Sectorial_Servicio_Empresas_es_tcm24-22881.pdf

http://informatica.uv.es/iiguia/2000/IPI/material/tema8.pdf

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