Liderazgo

AGRADECIMIENTO

Al profesor por su inmensa labor y dedicación por haber

dado los alcances y despejarnos las dudas

sobre los temas o contenidos de este trabajo.

INDICE

1. ANÁLISIS TEORICO DE LAS DIFERENTES TEORIAS SOBRE EL ORIGEN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO

2. ANÁLISIS DEL LIDERAZGO QUE SE DESARROLLA EN EL CENTRO DE DOCUMENTACION

TEORIA DE LOS RASGOS

TEORIA CONDUCTUALES

 Estudio de la Estatal de Ohio

 Estudio de la Universidad de Michigan

 Rejilla Gerencial

 Estudio de Escandinavia

TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS

 Relaciones Líder - Miembro

 Estructura de la Tarea

 Poder del Puesto o Posición

3. TIPO DE LIDERAZGO QUE SE DESARROLLA EN EL CENTRO DE DOCUMENTACION E INFORMACION

CONCLUSIONES GENERALES

Marco Teorico

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.

Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 años más tarde, el primer emperador de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad,

etc., La asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían.

Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas del líder.

Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en

1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica.

Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo.

Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser más eficaces que otros.

Se trataba de determinar qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de selección y entrenamiento.

SOLUCION DEL CASO DE ESTUDIO N°7

1. ANÁLISIS TEORICO DE LAS DIFERENTES TEORIAS SOBRE EL ORIGEN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO

 TEORIA DE LOS RASGOS

 TEORIAS CONDUCTUALES

Los estudios realizados sobre liderazgo llevaron a los investigadores a una importante pregunta, ¿habrá algo en especial en la forma de comportarse los líderes eficaces?; bueno, esto es precisamente lo que las teorías conductuales quisieron descifrar.

Entre las teorías más populares tenemos:

Kurt Lewin y sus colegas de la Universidad de Lowa

En sus estudios, analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes:

El autocrático, corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente, y limitar la participación de los empleados.

El líder democrático, es el que normalmente involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo, y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a los empleados. Este tipo de líder, además se puede dividir en dos categorías: consultivo y participativo. El tipo consultivo se caracteriza por escuchar y preocuparse por los problemas de los empleados, pero sólo él toma la última decisión; el tipo participativo, permite que los empleados tomen decisiones, eso sí, propiciándoles información para ello.

Por último, el líder laissez-faire, que corresponde al que les da libertad a los empleados, brinda los materiales necesarios y contesta preguntas.

Lewin y sus colegas llegaron a la conclusión de que un líder con

estilo democrático contribuiría a ser más eficaz, debido a que involucra a los empleados, aumenta la motivación, el trabajo en equipo, el ánimo y el desarrollo.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

La teoría conductista más repetida y difundida surgió de las investigaciones de la Universidad de Ohio. Los investigadores pretendían identificar dimensiones independientes de la la conducta de los líderes. Comenzaron con miles de categorías, pero con el tiempo llegaron a dos categorías que representaban casi todos los comportamientos de los líderes descritos por empleados. Estas dos dimensiones fueron:

 La estructura inicial: se entiende como la medida en que un líder define y estructura su rol y el de sus empleados en la búsqueda de alcanzar metas.

 La consideración: es la medida en que un líder establece relaciones laborales caracterizadas por la confianza de las dos partes, el respeto por las ideas y opiniones de los empleados. Se preocupa por ser amigable, accesible y tratar a todos por igual.

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en estructura inicial y consideración tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en estructura inicial o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías no siempre resultó en consecuencias positivas.

Por ejemplo, una conducta notable en estructura inicial llevó a niveles más altos de quejas, ausentismo, rotación, tareas rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guardaba una relación negativa en la evaluación de desempeño que hacia el supervisor sobre su líder.

En conclusión, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Estos se plantearon objetivos similares a los de Ohio: encontrar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la eficacia de su desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacan las relaciones entre las personas: se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En cambio, los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo; el objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un solo un instrumento para alcanzar ese fin.

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

Rejilla del liderazgo

Es una visión bidimensional del estilo del liderazgo, elaborada por Robert Blake y Jane Mounton. Propusieron una rejilla administrativa basada en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, los cuales en lo esencial corresponden a las dimensiones consideración y estructura inicial de la Estatal de Ohio; y a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan.

Esta rejilla tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder.

La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino más bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (laissez-faire

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