Los Remuneraciones y Beneficios.

Remuneraciones y beneficios

Administración de las remuneraciones 

Basar la dirección estratégica de los recursos humanos sólo en los aspectos económicos es un grave error, igual que desatenderlos. Por lo tanto, los programas de retención de empleados fundamentados en la remuneración son de muy corto alcance. Una visión adecuada de la relación empleador-empleado se nutre de una serie de circunstancias que van mucho más allá del monto que se percibe como salario. Sin embargo, las personas otorgan al dinero otros significados más allá del específicamente material; por ejemplo, como referencia de medición: si una persona recibe un salario más alto que otra, cabría suponer que es más valorada. En resumen, la dirección estratégica de los recursos humanos es sistémica y requiere un diseño adecuado y armónico de todos sus subsistemas. La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización –sus valores y cultura– y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración. Estos y otros conceptos son vertidos por Flannery 1 . Estos autores describen el rol diferente que las remuneraciones tienen en el presente y tendrán, en nuestro criterio, en el futuro, donde como ya hemos visto, por un lado faltará el trabajo para todos 2 y por otro los perfiles serán más exigentes y difíciles de cubrir a todos los niveles. Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupación de todos los conductores, entendiendo por remunerar adecuadamente a políticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno. Para Renckly 3 la responsabilidad primaria de la “Función Compensaciones” es el estudio y análisis de salarios, sus revisiones y comparación estadística con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado. Si la compañía tiene un programa formal de remuneraciones esa área tendrá además las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades así como escribir y mantener actualizadas las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organización. Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar de remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compañía competitiva.

Si partiéramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones se decide pagar salarios por sobre el mercado, más allá de lo que la lógica nos indica como razonable, no cumpliríamos los dos conceptos, ya que pondríamos en riesgo a la empresa de dejar de ser competitiva comercialmente. En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuación de costos la obligaría a tener precios no competitivos que la dejarían fuera del mercado, lo que eventualmente podría hacerla quebrar. Desde ya planteé una situación absurda fuera del sentido común. La gestión de Recursos Humanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente “absurdas”, pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio. Para llevar a cabo las tareas en relación con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como: 1. un programa para la liquidación de jornales y salarios, 2. un sistema de valuación de puestos, 3. ordenadores y el software necesario, 4. encuestas de mercado. Esta es la función más hard –dura– de Recursos Humanos y es indispensable tener un buen manejo numérico para poder desempeñarla. ¿Qué es una política de remuneraciones? La síntesis de tres dificultades y un objetivo, según los autores Cristian Bourreau y Gerad Mignotte. 4 • • • • Una dificultad económica: el mercado de trabajo. Una dificultad de gestión: la evaluación de los puestos. Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento. El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar a los asalariados que la empresa necesita. Se mencionan como una herramienta necesaria para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad económica el mercado de trabajo. ¿Por qué? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En países con alto desempleo, es un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obra, que puede desprenderse de una mirada fría de un índice, esto puede tener una diferente incidencia sobre las remuneraciones. Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los únicos efectos de explicar la idea antedicha. • Personal de base (sin calificación específica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto será más fácil para la empresa fijar unilateralmente el salario a abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pasado un alto período de desempleo será altamente probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea. Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estará empleado y no afecta el índice de desempleo. Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas “puedan pagar cualquier salario” o pagar salarios bajos. El problema es mucho más complejo y trataremos de analizarlo en este capítulo. Función del área de Compensaciones En base a lo explicado en el punto anterior, la función del área de Compensaciones o la función de un área de Recursos Humanos con relación a las remuneraciones del personal son el estudio y análisis de: ✑ salarios; ✑ revisiones de salarios y políticas de beneficios; ✑ información estadística. Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y retención del personal calificado. La política retributiva debe objetivarse al máximo, por ello las distintas herramientas que maneja el área deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. Como hemos visto en el Capítulo 3, la descripción de puestos es la base de una política de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos. La política retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las remuneraciones en función de los descriptivos de puestos, que para ello deben ser valuados y clasificados. Una vez que se asegure la equidad interna será necesario establecer una comparación con el mercado. Con estos elementos es factible fijar una política de compensaciones adecuada a la organización.

CUADRO

La función de Compensaciones se relaciona con todas las funciones de Recursos Humanos pero tiene una directa vinculación con dos de ellas: la descripción de puestos y la evaluación de desempeño.

2 CUADROS

La remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

CUADRO

La confrontación del esquema de remuneraciones de la compañía tiene dos momentos claves en su comparación con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas últimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los “momentos clave”. A su vez, dentro del marco de la organización la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance , pero siempre dentro del marco de la misma organización. Es decir que si una persona ha tenido un desempeño muy bueno, su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compañías no otorgan beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nómina si no han tenido ganancias en el ejercicio.

 ¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones? 

Cuando una organización no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementados otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir son: 1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía. 2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos, si este aspecto queda claro desde aquí, será más sencillo el paso 4. 3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones, 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos. 5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo. En la obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos se presenta un ágil y sencillo esquema para la fijación de remuneraciones en organizaciones medianas y pequeñas.

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