Metodologias de mejora

Metodologías de mejora

Es increíble la forma en que cada experto deende la metodología de mejora en que confía y en que se especializó. Dado lo anterior, se diculta obtener opiniones objetivas que nos permitan decidirnos sobre que metodología elegir para implementar mejoras en nuestra organización. A continuación se proporciona el origen de las metodologías Seis Sigma, Teoría de Restricciones y Lean, así como las ideas esenciales que se desprenden de ellas, para poder conocerlas y decidir cuál es la más apropiada para aplicar en el presente proyecto.

Seis Sigma

En 1986, Bill Smith, un ingeniero mayor y científico dentro de la División de Comunicaciones de Motorola, introdujo el concepto de Seis Sigma en respuesta a quejas crecientes del personal de ventas sobre las reclamaciones de garantía. Fue un nuevo método para estandarizar el modo que los defectos son contados, con Seis Sigma estando cerca de la perfección. Smith trabajó el análisis original y los instrumentos que fueron el principio de la metodología Seis Sigma de Motorola. Mostró sus ideas al CEO Bob Galvin, que fue contagiado por la pasión de Smith y llegó a reconocer el enfoque como clave para hacer frente a las preocupaciones calidad. Seis Sigma se convirtió en el centro de la estrategia de Motorola que consistía en entregar productos que cumplan con los estándares de alta calidad que los clientes merecen.

Seis Sigma es una de las técnicas de mejora continua que es dirigida a mejorar la calidad y reducir los defectos para maximizar la satisfacción de cliente

Seis Sigma busca reducir la variación en las salidas de los procesos clave del negocio reduciendo la variación en las entradas de los procesos clave. Logralo anterior mejorando metódicamente estos procesos.

Seis Sigma tiene una metodología de mejora de cinco pasos llamada DMAIC, la cual usa herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y eliminar los defectos. Los cinco pasos de DMAIC

1. Definir: Considera el proceso a ser mejorado, pone un objetivo claro de proyecto y establece una carta de proyecto. Este es el paso más crítico y la fuente más común de fracasos de proyecto.
2. Medir: Define las mediciones del proceso, establece los datos de referencia, medidas de defectos y valida la fiabilidad y repetitividad del método de medición.
3. Analizar: Determina las causas raíz de la variación del proceso.
4. Mejorar: Selecciona mejoras que eliminaran las causas raíz.
5. Controlar: Asegura que las mejoras son institucionalizadas.

Según esta teoría cuando se entienden y analizan profundamente los datos se pueden producir mejoras, además, por medio de una representación gráfica se pueden proveer nuevas y distintas perspectivas del proceso. Ingenieros y científicos son quienes generalmente apoyan este enfoque.

Teoría de Restricciones (TOC)

La Teoría de Restricciones (TOC) fue presentada por primera vez en 1984 por Eliyahu M. Goldratt, en su libro revolucionario, The Goal. TOC proporciona la metodología para definir que cambiar, que debería ser cambiado a, y como efectuar el cambio para continuamente mejorar el funcionamiento de un sistema entero.

TOC se enfoca en la mejora del sistema. Un sistema es definido como una serie de procesos interdependientes. Todos los sistemas tienen restricciones que limitan una organización de alcanzar sus objetivos. Una restricción es una constricción en un sistema que establece el rendimiento máximo del sistema.

Las restricciones pueden ser físicas o no físicas. Un ejemplo de restricción física podría ser el tamaño de la oficina. Restricciones no físicas comúnmente encontradas son políticas agobiantes y procedimientos que frustran el progreso. Otro ejemplo de una restricción no física sería la actitud negativa del personal administrativo clave. En la práctica, la mayor parte de restricciones son auto creadas más que impuestas debido a limitaciones físicas.

Existen cinco pasos en el proceso de mejora de TOC

1. Identificar la restricción: ¿Qué está limitando al sistema de producir más?
2. Explotar la restricción: Obtener el máximo beneficio de la restricción.
3. Subordinar todo a la restricción: Todos los recursos y actividades, incluyendo todas las otras operaciones, deben estar subordinadas a la restricción.
4. Elevar la restricción: Ampliar la capacidad de la restricción.
5. Cuando la restricción se rompa, vaya al paso uno y que vuelva a comenzar.

El enfoque en restricciones no requiere conocimiento profundo del análisis de datos o que un gran número de personas entiendan los elementos del sistema. Organizaciones con estructura jerárquica y conocimiento centralizado valoran este enfoque.

Lean

El concepto de manufactura lean se remonta a muchos años. En 1945 Shigeo Shingo identificó que la producción por lotes era la fuente principal de retrasos; su colega Taiichi Ohno empezó a trabajar en el Sistema de Producción Toyota en 1950; y en 1975 Shingo explicó su sistema de producción sin existencias. Manufactura lean o producción lean está basada en el Sistema de Producción Toyota, denido como un enfoque losóco para negocios que está basado en satisfacer al cliente (ya sea interno o externo) produciendo productos de calidad que son justo lo que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan, con la calidad requerida, usando el mínimo de materiales, equipo, espacio, mano de obra y tiempo.

Más adelante  en 1990 en el libro “The Machine that Changed the World de Womack”. Se introdujo el término lean y esencialmente se describió a Toyota. En 1996 en el libro Lean Thinking de Womack y Jones aprendimos que Toyota era de hecho el modelo para lean. Womack y Jones han acentuado que el piso de producción es solamente un capítulo en The Machine that Changed the World. El libro es sobre una empresa en su totalidad trabajando unida para dar a los clientes lo que ellos quieren eliminando el desperdicio en la cadena de valor y esforzándose para la perfección.

Lean se enfoca en reducir el desperdicio, que se define como cualquier cosa no necesaria para producir el producto o servicio.

Juroff menciona que en el pensamiento lean, el desperdicio puede ser clasificado en siete áreas menudo llamada los siete desperdicios mortales.

1. Desperdicio de sobreproducción: producir demasiado o producir antes de que sea necesario.
2. Desperdicio de transporte: circulación de los materiales, productos o información que no añaden valor.
3. Desperdicio de espera: inactividad o tiempo perdido creado cuando el material, la información, las personas o el equipo no está preparado.
4. Desperdicio de movimiento: cualquier movimiento que no es necesario para llevar a cabo exitosamente una operación o tarea.
5. Desperdicio de procesamiento: esfuerzos que no crean valor desde el punto de vista del cliente.
6. Desperdicio de inventario: más información, proyecto, material a la mano del que el cliente necesita en este momento.
7. Desperdicio de defecto: trabajo que contiene errores, ajustes, y equivocaciones o carece de algo necesario.

Hay cinco pasos esenciales en lean:

1. Identificar el valor: la determinación de cuales características crean valor en el producto es hecha desde el punto de vista del cliente interno y externo. El valor es expresado en términos de como el producto específico cumple las necesidades del cliente, a un precio específico, en un tiempo específico.
2. Identificar la cadena de valor: se identifican las actividades que contribuyen al valor. La secuencia completa de actividades es llamada la cadena de valor. Entonces una determinación es hecha en cuanto a si las actividades que no contribuyen al valor del producto o el servicio son necesarias. Las operaciones necesarias son definidas como ser un requisito previo a otras actividades de valor agregado o ser una parte esencial del negocio. Todas las otras actividades que no agregan valor son movidas fuera del proceso.
3. Mejorar el flujo: una vez que las actividades de valor agregado y las actividades necesarias son identificadas, los esfuerzos de mejora son dirigidos hacia la fabricación del flujo de actividades. El flujo es el movimiento ininterrumpido de producto o servicio por el sistema al cliente.
4. Permitir al cliente jalar el producto o servicio por medio del proceso: la empresa debe hacer el proceso sensible al suministro del producto o servicio sólo cuando el cliente lo necesita no antes, no después.
5. Perfeccionar el proceso: este esfuerzo es el repetido y constante intento de remover las actividades que no agregan valor, mejorar el flujo y satisfacer las necesidades de entrega al cliente.

La transición al pensamiento de flujo causa inmensos cambios en cómo la gente percibe sus roles en la organización y sus relaciones con el producto.

Si tu empresa manufactura un producto o provee un servicio, lean es aplicable y apropiado en ambos casos.

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