Negocios Ath Technologies, Inc

Ath Technologies, Inc.:

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ATH Technologies, Inc.: Logrando las Metas

Harvard Business School

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Rev. 1 de diciembre de 2010

ATH Technologies, Inc.: Logrando las Metas

Instrucciones: Este caso describe la evolución de una innovadora compañía perteneciente a la industria de la tecnología médica. El éxito –y las dificultades– de la empresa se deben en gran parte a los intentos de la gerencia por diseñar y utilizar sistemas formales de control que le permitieran lograr metas de utilidades y desempeño. El caso está estructurado en cinco secciones cronológicas: (1) la fundación de la empresa, (2) la fase de crecimiento, (3) la búsqueda de la rentabilidad, (4) el reenfoque en el proceso y (5) la llegada de la nueva gerencia. Al final de cada sección se le harán preguntas acerca de lo que debieran hacer los gerentes a fin de utilizar los sistemas de control para superar los obstáculos que enfrentan. Redacte una breve respuesta en el espacio proporcionado antes de pasar a la sección siguiente. De esta manera podrá evaluar su comprensión de las técnicas que se pueden aplicar para lograr un equilibrio entre las utilidades, el crecimiento y el control.

I. La Fundación de ATH Technologies, Inc. En 1986, el Dr. Charles Casper y John Frost fundaron ATH Technologies, Inc. para desarrollar, fabricar y vender un nuevo producto ideado para obtener imágenes médicas.

El Dr. Casper (de 47 años), radiólogo, fue profesor en la escuela médica John Hopkins, y luego de trabajar en la Harvard Medical School gracias a una beca de investigación, se integró a un centro de salud privado en Florida. Casper se especializó en el uso de sistemas de imágenes médicas orientados a la atención de la salud. Durante sus años de práctica tuvo la oportunidad de trabajar con diferentes procedimientos, como por ejemplo el ultrasonido y los rayos x, hasta que comenzó a interesarse en una nueva tecnología que

El Candidato a Doctor Antonio Dávila y el Profesor Robert Simons prepararon este caso como base para la discusión en clase más que para ilustrar la efectividad o inefectividad en el manejo de una situación de administración. Copyright © 2010 del Presidente y los Miembros del Cuerpo Docente de Harvard College. Para pedir copias o pedir permiso para reproducir el material, llamar al 1-800-545-7685 o escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación de datos, usada en una hoja de cálculo o transmitida de alguna forma o empleando algún medio – electrónico, mecánico, de fotocopia, de grabación o algún otro – sin el consentimiento de Harvard Business School. 2

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consistía en enviar impulsos eléctricos a través de electrodos adheridos a la piel para luego observar cómo esos impulsos iban cambiando a medida que se desplazaban por el cuerpo. Junto a John Frost -un ingeniero especializado en imágenes digitales para aplicaciones médicas- Casper perfeccionó la tecnología, reduciendo los costos y mejorando la resolución. Ambos fundadores esperaban que su producto tuviera un significativo potencial de mercado. Su costo -relativamente bajo- y la mejora en la calidad de las imágenes lo convertían en una alternativa muy atractiva a la que se podía recurrir para no utilizar otros sistemas de imágenes médicas que involucraban un gasto prohibitivo. Con estas expectativas, convencieron a un grupo de médicos para que invirtieran en la empresa. La compañía comenzó con un capital aportado de US$ 2.433.118. En 1987, ATH Technologies, Inc. recibió la aprobación normativa para lanzar al mercado su primer producto -un sistema de imágenes médicas que se empleaba en combinación con procedimientos quirúrgicos mínimamente invasivos. Apoyándose en el éxito inicial, y luego de establecer una detallada proyección de las ventas y utilidades durante un período de cinco años, se llegó a un trato con Alumni Capital Partners, una sociedad de capital de riesgo, que acordó invertir US$ 5.813.407 para apoyar el lanzamiento del nuevo producto. El

plan de negocios incluía la introducción de nuevos productos con imágenes de mejor resolución y un mayor rango de aplicaciones, lo que llevaría a la empresa a obtener utilidades hacia fines del año 1990. Durante este período, todo el efectivo del negocio se invertiría en desarrollo de productos, producción a gran escala y marketing. El producto fue lanzado en diciembre de 1987, y se ganó un espacio en el mercado. Se contrataron más gerentes, más científicos y más personal de marketing. En lugar de remuneraciones competitivas, a algunos de los nuevos empleados se les dio participación en las acciones de la empresa. Tal como se esperaba, la inversión en el desarrollo de productos y los procesos de fabricación absorbían todos los ingresos en efectivo generados. En 1988, la sociedad de capital de riesgo volvió a buscar financiamiento, logrando que otras empresas aportaran US$ 5.339.518. Hacia este período, el directorio de la empresa estaba compuesto en un 60% por personas pertenecientes a la empresa y en un 40% por personas ajenas a ella. Durante 1989, la empresa mejoró el producto y desarrolló una nueva generación. Ese mismo año, los fundadores recibieron una oferta para vender la compañía a Scepter Pharmaceutical, Inc. (pseudónimo), una empresa de productos médicos y farmacéuticos avaluada en US$ 5.000 millones que pretendía aumentar su

presencia en este segmento del mercado. La oferta parecía atractiva para todas las partes involucradas. Las sociedades de capital de riesgo podrían obtener utilidades en efectivo, Scepter podría agregar un nuevo y exitoso integrante a su línea de productos, y ATH podría contar con liquidez para financiar un crecimiento más rápido. Además, la empresa tendría la oportunidad de aumentar su personal, ampliar sus instalaciones y adquirir nuevos equipos para aprovechar la oportunidad de mercado de su producto. Scepter adquirió ATH a comienzos de 1990, con un pago inicial de US$ 60 millones para los accionistas existentes. Además, había una cláusula de pago por los beneficios futuros de la empresa (“earn out”) que estipulaba que Scepter debería pagar, a prorrata, US$ 24 millones adicionales en caso de que los nuevos productos en desarrollo fueran aprobados por la FDA; US$ 25 millones si un estudio independiente demostraba que la tecnología

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