Dell Inc.: cambio del modelo de negocio (minicaso)

Caso 6

Dell Inc.: cambio del modelo de negocio (minicaso)

J. David Hunger

Dell Inc. Fue fundada en 1984 por Michael Dell a los 19 años de edad mientras era un estudiante que vivía en un dormitorio de la Universidad de Texas. Como estudiante de “primer año”, compraba computadoras personales (PC) del exceso de inventario de los minoristas locales, les añadía características como mayor capacidad de memoria y controladores de disco y los vendía en su auto. Acumuló 1.000 dólares en ahorros personales, ofreció su automóvil como garantía para lograr un préstamo bancario, contrató a unos pocos amigos y publicó anuncios en los periódicos locales ofreciendo sus computadoras 10% a 15% por debajo de su precio al por menor. Pronto estaba vendiendo 50.000 dólares mensuales en equipos a las empresas locales. Las ventas durante el primer año alcanzaron los 600.000 dólares y casi se duplicaron cada año subsiguiente. Después de su primer año, Dell abandonó sus estudios universitarios para dedicarse de tiempo completo al desarrollo de su negocio.

Michael Dell comenzó a ensamblar sus propios equipos en 1985 y los comercializó a través de anuncios en las publicaciones comerciales de informática. Dos años más tarde, su empresa experimentó monumentales cambios: lanzó su primer catálogo, integró una fuerza de ventas para llegar a grandes cuentas corporativas, cotizó en la bolsa, cambió su nombre de PCs Limited a Dell Computer Corporation, y estableció su primera filial internacional en Gran Bretaña. Michael Dell fue escogido como empresario del Año por Inc. En 1989, Hombre del Año por la revista PC Magazine en 1992 y Director General del Año por el Financial World en 1993. En 1992 la empresa fue incluida por primera vez en la lista Fortune 500 de las empresas más grandes del mundo.

En 1995, con ventas cercanas a 3.500 millones de dólares, la empresa fue líder mundial en ventas directas de computadores personales y uno de los cinco principales vendedores de PC en el mundo. En 1996, Dell amplió sus ventas directas telefónicas y por correo directo, ofreciendo sus equipos a través de internet en dell.com. En 2001, Dell ocupó el primer lugar en participación del mercado mundial y fue el número uno en Estados Unidos en despachos de servidores estándar de arquitectura Intel. La empresa cambió su nombre por el de Dell Inc., en 2003, como una forma de mostrar que la empresa se había convertido en un proveedor de diversos productos y servicios tecnológicos. En 2005, Dell encabezó la lista de Fortune de las Empresas Más Admiradas. El año fiscal 2005 (el año fiscal de Dell terminaba a principios de febrero o finales de enero del año calendario) fue excepcional: la empresa generó 3.600 millones de dólares en utilidades después de impuestos sobre 55.800 millones de dólares en ingresos netos por ventas.

Pronto, sin embargo, la creciente competencia y las presiones en los costos comenzaron a erosionar los márgenes de Dell. A pesar de que sus ingresos por ventas continuaron creciendo a 57.400 millones de dólares en el año fiscal 2007 y 61.100 millones en el año fiscal 2008, sus utilidades después de impuestos cayeron a 2.600 millones de dólares en 2007 y luego se incrementaron levemente en 2008, alcanzando 2.900 millones. La “gran recesión” de 2008-2009 afectó tanto a Dell como a la industria de computadores en general. En el año fiscal 2010, que finalizó en enero 29, las utilidades netas de Dell se redujeron aún más: 1.400 millones de dólares sobre 52.900 millones en ventas netas. Durante 2010 las ventas mejoraron en la medida en que la economía mundial dio signos de recuperación. Los ingresos netos para el periodo febrero-julio de 2010 aumentaron

a 30.400 millones de dólares, frente a solo 25.100 millones en el primer semestre de 2009, mientras que en el primer semestre de 2010 las utilidades netas aumentaron a 886 millones de dólares comparados con 762 millones durante el mismo periodo de 1009. Sin embargo, la utilidad neta de Dell fue de solo un 2,91% de los ingresos netos en el primer semestre de 2010, en contraste con una mucho más optimista de 6,45% durante 2006.

Problemas de crecimiento temprano

El temprano crecimiento rápido de la empresa dio lugar a la desorganización. Las ventas saltaron de 546 millones de dólares en 1991 a 3.400 millones en 1995. El crecimiento había sido seguido sin tomar en cuenta todo lo demás, pero nadie parecía saber cómo los números realmente se descomponían. Cuando Michael Dell vio que las ruedas empezaban a volar en su aventura empresarial de nueve años de edad, buscó a los mayores: ayuda gerencial externa. Desaceleró temporalmente la estrategia de crecimiento de la corporación, mientras trabajaba en la composición e integración de un equipo de experimentados ejecutivos traídos de empresas como Motorola, Hewlett- Packard y Apple.

El nuevo equipo ejecutivo trabajó para poner la casa Dell en orden, de modo que la empresa pudo continuar su crecimiento fenomenal en ventas. En 1995 la gerencia decidió abandonar la distribución de productos a través de las tiendas minoristas en EE.UU. y retornar a únicamente la distribución directa. Esto permitió a la empresa reorientar sus esfuerzos hacia áreas que coincidían con su filosofía de alto énfasis en el servicio y atención al cliente. En julio de 2004 Kevin Rollins reemplazó a Michael Dell como director general, permitiendo al fundador hacerse cargo de la presidencia de la junta directiva. Sin embargo, esta situación no duró mucho. El crecimiento en las ventas, acompañado de una rápida caída en los ingresos netos, llevó a Michael Dell a reconsiderar su retiro y retomar su papel como director general en enero de 2007. Aunque Michael Dell poseía solamente el 11,7% de las acciones de la corporación en 2010, a la edad de 45 años, era dueño del mayor paquete de acciones y continuó siendo el “corazón y alma” de la empresa. El resto de los directores y funcionarios ejecutivos poseían menos del 1% de las acciones.

Modelo de negocios

El modelo de negocios original de Dell era muy simple: los equipos Dell eran fabricados bajo pedido y entregados directamente al cliente. La empresa no utilizaba distribuidores o tiendas minoristas. Los computadores Dell eran mencionados constantemente entre los mejores equipos en el mercado por PC World y PC Magazine. El flujo de caja nunca fue un problema, ya que Dell recibía los pagos de clientes con mucha anticipación a sus compromisos de pago con sus proveedores. La empresa prácticamente no mantenía ninguna clase de partes y piezas en inventario. Como resultado, Dell fabricaba sus equipos más rápidamente y a menor costo que cualquier otra empresa.

Dell se convirtió en el maestro de la ingeniería de procesos y administración de la cadena de abastecimiento. Invertía menos en I+D que Apple o Hewleet-Packard, pero concentró su inversión en la mejora de su proceso de fabricación (Dell destinaba el 1% de sus ventas a I+D frente al típico 5% de las grandes empresas del sector). En lugar de invertir su dinero en las nuevas tecnologías de informática, Dell esperaba hasta que una nueva tecnología se estandarizaba. Michael Dell explicó que, poco después de que un producto tecnológico llegaba al mercado, era un ítem de altos márgenes y precios, producido en forma diferente por cada empresa. Con el tiempo, la tecnología se hace

estándar, como cuando las computadoras se estandarizaron alrededor de los microprocesadores Intel y los sistemas operativos de Microsoft. En el momento en que la estandarización la hizo disponible para todos, la tecnología se hizo madura para Dell. Cuando los líderes del mercado trabajaron con márgenes de utilidad que oscilaban entre el 40% y el 50%, abrieron un espacio para que Dell lograra obtener utilidades con márgenes mucho menores. Dell redujo aún más sus costos mediante el perfeccionamiento de sus procesos de fabricación y el uso de su poder de compra para conseguir partes y piezas más baratas. La reducción de los gastos generales a solo el 9,6% de los ingresos le permitió a Dell generar casi 1 millón de dólares en ingresos por empleado, un resultado tres veces mayor que el de IBM y casi el doble del de HP.

Aunque la empresa subcontrataba algunas operaciones, como la producción de componentes y los envíos expresos, tenía sus propias líneas de ensamble en EE.UU., Malasia, China, Brasil, India y Polonia. En 2005 Dell abrió su tercera planta en EE.UU., en Carolina del Norte, para ensamble de computadores de escritorio. No obstante, la presión de los costos hizo que la gerencia reconsiderara su estrategia de producción. La empresa cerró las plantas de computadores de escritorio de Texas y Tennessee en 2008 y 2009, respectivamente, y tenía previsto cerrar, en enero de 2011, la de Carolina del Norte. A partir de entonces, el ensamble de equipos de escritorio para el mercado de Norteamérica se llevaría a cabo en las fábricas de la empresa ubicadas en otros países y por otros fabricantes contratados en Asia y México. En Europa, la empresa cerró la planta de Irlanda y vendió la de Polonia a Foxconn Technology, una filial de Hon Hai el mayor fabricante mundial bajo contrato, con el cual posteriormente contrataron sus servicios de manufactura. En contraste con esta estrategia global de producción de equipos de escritorio, el 95% de los computadores portátiles de Dell se ensamblaron en sus propias plantas en Malasia y China.

Después del fallido experimento en la distribución a través de tiendas minoristas de EE.UU., en la década de 1990, la administración volvió a cambiar de parecer en cuanto a su dependencia del marketing directo. Con el tiempo, la competencia había imitado el modelo de venta directa de Dell, pero también estaban vendiendo con éxito a través de las tiendas minoristas. La presencia en los puntos de venta al detal era especialmente importante en países por fuera de Norteamérica, donde el proceso de venta se apoyaba fuertemente en la asesoría del personal de ventas, lo que ponía en desventaja el modelo de negocio de “solo ventas directas” de Dell. En respuesta, en 2007, Dell comenzó a distribuir sus productos a través de los principales minoristas de EE.UU. y Canadá, como Wal-Mart, Sam´s Club, Staples y Best Bu. Esto se aplicó rápidamente después a las ventas en el resto del mundo a través de DSGI, GOME y Carrefour, entre otros, hasta alcanzar más de 56.000 puntos de venta en el mundo.

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