Planes de Compensación Flexibles

Planes De Compensación Flexibles

Incluyen todos los planes en los que los que la compensación del trabajador se relaciona con la producción. Esta categoría incluye planes de incentivos individuales de grupo. En los primeros, el desempeño de cada empleado, durante el periodo, rige su compensación.

Plan Por Pieza Trabajada

Todos los estándares se expresan en dinero y se compensan a los operarios en proporción directa a la producción. Con el plan por pieza no está garantizada la tasa diaria.

Plan De Horas Estándar

Con una tasa de base garantizada, establecida mediante la evaluación del trabajo, es por mucho el plan de incentivos más popular en la actualidad. La diferencia fundamental entre este plan y el de piezas trabajadas es que con este los estándares se expresan en tiempo y no en dinero, y se compensan a los operarios en proporción directa a su producción.

Jornada de trabajo medida

A principios de la década de 1930 poco después de la era de los expertos en eficiencia el trabajo organizado intento no someterse a estudios de tiempos y en particular al plan de trabajo por pieza. En ese tiempo se popularizo la “jornada de trabajo medida como un sistema de incentivos que ampliaba la distancia entre los estándares establecidos ingresos del trabajador.

Hoy en día operan muchas modificaciones a la jornada de trabajo medida y la mayoría sigue un patrón específico.

Primero las evaluaciones del trabajo establecen tasas base para todas las situaciones dentro del plan. Segundo algunas formas de medición del trabajo establecen los estándares para todas las operaciones .Tercero los analistas mantiene un registro de la eficiencia de cada empleado durante cerca de tres meses.

Esta eficiencia multiplicada por la tasa base establece una tasa base para el siguiente periodo. Por ejemplo la tasa base de cierto operario puede ser $12.00 por hora .Suponga que el periodo de actuaciones un mes, o 173 horas de trabajo

Si durante el mes el operario trabaja 190 horas estándar, su eficiencia en el periodo seria 190/173, o 110%. Entonces, en vista de la actuación, el operario recibía una tasa base de 1.10x12.00 = $13.20 por cada hora trabajada durante el periodo formarían la tasa base para el siguiente.

En todos los planes de jornada medida de garantiza la tasa base; así, una operación que baja del estándar (100%) en cualquier periodo recibía la tasa base en el siguiente periodo. El tiempo empleado en determinar el desempeño es casi siempre tres meses, para disminuir el trabajo de cálculo e instalación de nuevas tasas base garantizadas .Por supuesto mientras más largo sea el periodo menor será el esfuerzo esperado por incentivos Cuando la diferencia entre el desempeño y realización es demasiado grande el efecto de desempeño por incentivos desaparece.

La ventana principal de la jornada medida es que elimina la presión directa en los trabajadores, Ellos saben cual es su tasa base y se dan cuenta que, independientemente del desempeño recibirán esa cantidad durante un periodo.

Las limitaciones de la jornada de medidas son evidentes .Primero por la longitud del periodo de desempeño el incentivo no es fuerte .Segundo para ser efectivo el plan coloca una gran responsabilidad en los supervisores para mantener la producción arriba del estándar. De otra manera, el desempeño del empleado disminuye y baja la tasa base para el siguiente periodo lo cual le causa una insatisfacción .Tercero es costoso mantener los registros detallado y hacer los ajustes periódicos en todas las tasas base pues implica tanto trabajo de oficina como en el plan de incentivos directos que se compensa al empleado según su producción

Planes De Ganancias Compartidas

Los planes de ganancias compartidas conocidos también como planes de productividad compartida se caracterizan por compartir los beneficios de la mejor en productividad la reducción de costos y/o mejora en la calidad.

Muchas compañías en Estados unidos cuentan hoy con alguna forma de plan de reparto de utilidades .En muchas de ellas las platean agregan suplementos compartidos en lugar de sustituir los sistemas de compensación existentes

Muchos administradores modernos aceptan el principio de compensar a los empleados por las mejoras en la productividad y/o el costo ya sea que las mejoras se deban o no a un desempeñado más alto que el normal o a mejoras en los se deban o no a un desempaño más alto que el normal o a mejoras en los métodos de trabajo con planes de este tipo, la administración calcula los incentivos cada mes.

Es costumbre que solo se distribuyan dos tercios de los incentivos ganados en un periodo de pago dado. El tercio restante se coloca en un fondo de reserva que se usa en meses en que el desempeño baja del estándar Los tres planes de productividad compartida que se presentan son; Scanlon, Rucker e IMPROSHARE, Difieren en la formula usada para calcular los ahorros en productividad y en el método de implantación

Los planes Scanlon y Rucker miden la nomina de una compañía contra las cuentas totales en dólares compartan el resultado al promedio de los últimos años. El plan IMPROSHARE mide la producción contra el total de horas trabajada. Entonces los planes Scanlon y Rucker usan dinero como unidades de medida mientras que IMPROSHARE usa horas. Estos tres planes de productividad son flexibles en cuanto al personal incluido en ellos puede tratarse de trabajadores directos e indirectos o de cualquier nivel administrativo.

Plan Scanlon

Durante la Gran Depresión Joseph Scanlon desarrollo el plan Scanlon para salvar a una compañía de la quiebra. Tres principios fundamentales forman la base de este plan pago de bonos identidad con la compañía o empresa y participación de los empleados. Los planes Scanlon reconocen el valor y contribución de cada miembro de la empresa, estimulan la toma de decisiones descentralizada y buscan que cada empleado se identifique con los objetivos de la organización a través de la participación financiera.

Antes de calcular el bono debe determinarse la razón base Esta suele ser:

Razón base= Costos de nomina que deben incluirse Valor de la producción

Los analistas realizan un estudio histórico durante cerca de un año para reunir datos antes de calcular la razón base apropiada.

Plan Rucker

Este plan surgió a principios de la década de 1940 por Allen W. Rucker al observar la relación entre los costos de nómina y las ventas netas reales menos los cambios de inventario, menos los materiales y servicios comprados. Este plan hace énfasis en la identificación con la compañía y la participación de los empleados, mediante el establecimiento de un sistema de sugerencias, Este plan proporciona un bono en el que todos, excepto la alta administración, comparten un % de las ganancias. En la evaluación del bono se establece una relación histórica entre la m.o. Y el valor agregado.

Ventas netas (por un periodo de una año) Cambio de Inventario (decremento) Menos materiales y suministros utilizados Valor Agregado en la producción Estándar Rucker=1, 500,000 (200,000) 1, 300,000 (700,000) 600,000

Costos de nómina incluidos en el Grupo Valor de Agregado de la Producción

Si se supone que los costos de M.O. Con base en un periodo de un año son S/. 350,000, el estándar de Rucker se convierte en: Estándar Rucker = 350,000 600,000 = 0.583.

Así en cualquier periodo futuro (por lo común un mes) en que los costos reales de M.O. Sean menores que 0.583 del valor de producción, los empleados reciben bonos.

Es usual que el 30% de este bono se reserve para meses de déficit, la compañía conserva una parte para mejoras futuras y el resto (aprox. 50%) se distribuye entre los empleados.

Improshare

Fue desarrollado por Mitchell Fein en 1974. Su meta es producir más unidades con menos horas de trabajo directo e indirecto. A diferencia de los planes Scanlon y Rucker, improshare no hace hincapié en la participación de los empleados, más bien mide el desempeño y estimula a los trabajadores para mejorar la productividad.

Este plan compara las Hr-Trabajo ahorradas para un número dado de unidades producidas con las horas requeridas para fabricar ese mismo número de unidades durante un periodo base. Los ahorros de comparten entre la compañía y los empleados directos e indirectos.

Se determina el estándar de Hr trabajadas con la sgte formula. (Solo se cuentan los productos aceptables,)

Estándar de Hr-Trabajadas = Hr de trabajo de producción total Unidades producidas

Ganancias Compartidas

Es un procedimiento en el cual además del pago normal, el empleador paga a todos los empleados sumas actuales o diferidas basadas en la prosperidad de la compañía. Pueden clasificarse como planes:

1) de efectivo directo,

2) diferidos

3) combinados.

Métodos para determinar la cantidad de dinero de las ganancias de la compañía que se reparte a cada empleado individual •El primero y menos usado es el plan de partes iguales. Aquí, cada empleado sin importar el tipo de trabajo, recibe una cantidad igual de ganancias.

El método que más se usa para distribuir las ganancias compartidas se basa en la compensación normal que se paga a los empleados •Implica la asignación de puntos. Estos se dan por cada año de antigüedad, cada uno con un pago de $100, y otros factores como participación, cooperación etc., el número de puntos acumulados en el periodo determina la porción de las ganancias que recibe cada empleado.

...