Prganizacion De La Accion Empresarial

Prganizacion De La Accion Empresarial

Características de la organización lineal

Las principales características de la organización lineal son:

A) Autoridad lineal o única: consecuencia de la aplicación del principio de unidad de mando, según el cual el superior tiene autoridad única y exclusiva sobre su subordinado. La autoridad lineal es una autoridad de mando

B) Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y las personas se hacen únicamente a través de líneas existentes en el organigrama.

Toda unidad o posición descrita en el organigrama (con excepción de aquellas situadas en la cima o en la base) posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia la cima, que lo liga a la posición superior y que representa su responsabilidad frente al escalón más elevado de la jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente subordinadas y que representa su responsabilidad frente al escalón más elevado de la jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente subordinadas y que representa su autoridad sobre el escalón más bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente, de modo que estas son lineales y formales, limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama.

C) centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga la posición subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama. Los canales de responsabilidad se conducen a través de los niveles jerárquicos, de manera que se extiendan hasta la base de la organización.

d) forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de unidades o posiciones de cada nivel.

Ventajas de la organización lineal

La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones de cada nivel

Desventajas de la organización lineal

Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas e importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y la inflexibidad de la organización, lo cual dificulta la innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática, pues enfatiza en la función de la jefatura y el mando. El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en algún ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la centralización de las decisiones y de la autoridad. Así mismo, las comunicaciones, por obedecer a la escala de jerarquía, se vuelven indirectas, lentas, y están sujetas a intermediarios y distorsiones

Organización funcional

La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se hallaba constituido por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.

Más recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener órganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la organización competitiva e innovadora, es una de las principales fallas de la estructura lineal, que solo funciona en un ambiente estable y rutinario.

Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse con el excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal. Taylor sostenía que la especialización del obrero debía estar acompañada por la especialización de los supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.

Características de la organización funcional

Las características de la organización funcional son:

a) Autoridad funcional o dividida: la organización funcional se basa en la autoridad funcional (sostenida en la especialización y el conocimiento) y no en la autoridad y no en la autoridad lineal (basada en la jerarquía y el mando). En esta, cada subordinado se reporta a varios superiores especializados simultáneamente, en el tema de la especialidad de cada uno. En la organización funcional ningún superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de su especialidad, esto representa una negación total del principio de una unidad de mando, tan importante para Fayol. En la organización funcional predomina la subordinación múltiple.

b) Líneas directas de comunicación: las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación, pues no siguen la cadena de mando. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los niveles y áreas de la organización

c) Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. De ahí la descentralización de las decisiones típicas de la organización funcional

d) Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la primacía de la especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización

Ventajas de la organización funcional

La organización funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite que cada cual se concentre única y exclusivamente en su trabajo especifico. Al contrario del generalísimo de la organización lineal, la estructura funcional permite profundizar en el desempeño de la especialización. También proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla comunicaciones directas, mas rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo cual reduce posibles distorsiones. También separa las funciones de planeación y control de las funciones de ejecución. El órgano de planeación solo elabora la planeación, y el órgano de ejecución se concentra en la ejecución

Desventajas de la organización funcional

La organización funcional también presenta desventajas severas. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la disolución de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos característicos de la estructura lineal. Cuando recibe orientación diversa de dos órganos especializados, un órgano no siempre hace lo que solicita, y menos cuando la orientación especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores –cada uno de los cuales es especialista en determinada función- y como existen funciones que superponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para su problema, porque no siempre las personas saben exactamente a quien recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Además, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialista, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización, genera animosidad, resentimiento, oposición y resistencia a la cooperación. Por último, la subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más importantes por alcanzar.

Organización línea-staff

Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de línea (que tiene autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a denominarse asesoría (staff) y les correspondió la prestación de servicios especializados y de consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea mediante sugerencias, recomendaciones, consultorías, prestación de servicios, como planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este modo, los órganos de staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de la línea detentan la jerarquía de la organización.

Características de la organización línea-staff

La organización línea-staff es un tipo mixto e hibrido de organización, los órganos de línea (unidades de línea) están directamente relacionados con los objetivos vitales de la empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff (unidades de staff o de asesoría) se hallan indirectamente relacionadas con los objetivos de la empresa (porque no ejecutan tareas de producción y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a esos objetivos

El personal de línea puede considerar que los asesores pretenden escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su posición

Al plantear y recomendar, el asesor no asume la responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras el personal de línea puede argumentar que el plan no podía llevarse a la práctica y solo se quedaba en las teorías.

La asesoría eleva los costos fijos de la empresa , debido a los operacional y salarios de los especialistas. Surge la preocupación del personal de línea por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa. Esto conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo.

En realidad, es difícil obtener u equilibrio dinámico entre línea y staff, de modo que ambos tengan un comportamiento cooperativo e integrador

Diseño organizacional

El diseño organizacional constituye el medio como la empresa pretende estructurarse y comportarse para alcanzar sus objetivos. En consecuencia, las características principales del diseño organizacional son la diferenciación, la formalización, la centralización y la integración. Estas características constituyen el amoldamiento a una enorme variedad de factores externos e internos, como los objetivos empresariales, la tecnología utilizada, el ambiente y la estrategia empresarial. La manera como estos factores son integrados en el conjunto depende, en cierta manera, del tamaño organizacional de la empresa, de la amplitud de control más adecuada para sus operaciones, e incluye áreas de apoyo y soporte técnico (unidades de staff)

En el próximo capítulo se estudiara el despliegue del diseño organizacional que ocurre en el nivel intermedio

Diseño departamental

Objetivos:

• Explicar la configuración departamental o departamentalización

• Definir y caracterizar las diversas clases de departamentalización (funcional, por productos o servicios, territorial, por clientela, por proceso, por proyecto y de estructura matricial)

• Presentar opciones departamentales y sus implicaciones para la empresa

• Explicar cómo se evalúa el diseño departamental en las empresas

El diseño departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e integración existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudió que la diferenciación puede darse en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudio que la diferenciación puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a la distribución jerárquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando), mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o divisiones especializadas dentro del nivel jerárquico de la empresa. La diferenciación vertical ya se estudió en el capítulo anterior, dedicado al diseño organizacional; la diferenciación horizontal será el tema de este capitulo

El diseño organizacional se estudia en el nivel instucional de la empresa y su enfoque es macro, mientras que el diseño departamental se refiere al nivel intermedio, y su enfoque se limita a las relaciones entre objetivos y las decisiones estratégicas de la empresa (nivel institucional) y la ejecución de las tareas mediante, la aplicación de los recursos disponibles (nivel operacional)

Departamentalización

cuando una empresa es pequeña y esta constituida por pocas personas, no es necesaria una distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas empresas no requieren diferenciación ni especialización para diferenciar el trabajo de una persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican las actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales o de división

el concepto de departamento designa área , una división o un segmento de una empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.)

Tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. En consecuencia, el término departamento o división se emplea con significado genérico y aproximativo: puede ser un órgano de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la terminología departamental se toma en serio e indica relaciones jerárquicas bien definidas. Un superintendente se encarga de una división; un gerente, de un departamento; un jefe, de una sección; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la terminología es simplemente casual y poco ordenada. De ahí la dificultad de lograr una terminología universal

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