Propuesta Solucion Al Caso Chinito Veloz

Antecedentes del problema

La cadena de restaurantes de comida china “El Chinito Veloz” ubicada en la ciudad de Guatemala, es una empresa familiar con nueve sucursales. El Sr. Pablo Mena, Gerente General de la empresa, presento en la reunión de consejo los estados financieros del último año, en donde se refleja que después de siete años de aumentar sus utilidades de forma progresiva, lo alarmante era que 3 de las 9 tiendas que generaban e mayor porcentaje de ingreso por sus ventas a domicilio mostraban perdidas en los estados de resultados así como quejas de clientes con respecto a los tiempos de entrega.

Esta situación sin duda fue ocasionando descontento de clientes, que tras las repetidas demoras del servicio causaron las bajas compras traducidos a bajos ingresos de los tres restaurantes. Por otro lado, la empresa no tenía la certeza que de su sistema de reparto y la cantidad de motociclistas, que no eran contratados de planta, fueran los óptimos por tienda, ya que factores como la alta rotación y saturación de pedidos en fin de semana (horas pico), señalaban un área de oportunidad que no fue atendida en tiempo y forma, Por lo tanto seria de suma importancia que El Sr. Mena tomara una decisión en no más de una semana para definir el camino a seguir para el siguiente año.

Definición del problema

El problema que se presenta en el Caso Servicio a Domicilio “El Chinito Veloz” es que 3 de las 9 tiendas mostraron perdidas en los estados financieros después de 7 años con crecimiento, lapso del ´92 al ´97, derivado a lo tardado del servicio a domicilio reflejado en los bajos ingresos y expuesto en quejas de consumidores.

Protagonistas y su papel

Protagonistas Internos:

• Sr. Pablo Mena (Gerente General de El Chinito Veloz).

• Lorena de Mena (Esposa de Pablo Mena a cargo de la administración de los restaurantes).

• Cindy Mena (Hija de Pablo Mena, encargada de Producción y Mercadeo).

• Repartidores (Encargados de llevar los pedidos a domicilio).

Protagonistas Externos:

• Consumidores (Clientes que realizan los pedidos).

• Competencia (ejemplo Pizza Hut y Dominos).

Diagramas o métodos para el problema

-Los métodos más útiles para este caso sería primero que nada una matriz de (+)Pros y (-)Contras, como método cuantitativo que ayude a identificar fácilmente las ventajas y las desventajas que ofrece cada solución que se desee estudiar.

En este caso nos ayudara a determinar el por qué si y el por qué no es bueno quedarse con las sucursales, que ventajas y desventajas le aportan a la empresa y ver con esto como impactaría en la misma para buscar mejores soluciones y en base a ellas poder tomar las que mejor beneficien.

-De igual forma se puede complementar esta herramienta con un diagrama de Ishikawa, ya que el diagrama considera las causas posibles al problema y permite determinar la causa de raíz del mismo.

Utilizando estas dos herramientas se puede conseguir la mejor decisión para la empresa.

Diagrama de Ishikawa

Modelo de teoría de colas adecuado

Información conocida para el caso del chinito veloz:

A pesar de que las ventas se distribuyen de una manera no equitativa, es decir, con mayor concentración en horas pico (de 12 a 1 pm), se propone calcular el modelo en el límite superior de probabilidad de clientes por hora, es decir, calculando todas las horas como horas pico. En un modelo ideal, debería hacerse un balanceo de líneas y dividir el trabajo por horas de forma equitativa para evitar tiempos muertos, sin embargo no es posible debido a que la producción no es controlable, pues la demanda es variable.

Tomando en consideración lo anterior, se tiene:

Entregas Lun-Vie Entregas Sab-Dom Mensajeros Mensajeros por contrato Total mensajeros Mensajeros por contrato Sab-Dom Total mensajeros sab-dom

Zona 13 113 158 7 3 10 2 9

Zona 7 111 197 7 1 8 3 10

Zona 1 54 86 6 0 6 0 6

Zona 4 14 22 3 0 3 0 3

San Cristóbal 15 28 3 0 3 0 3

Villa nueva 36 86 5 0 5 3 8

San Miguel 10 28 3 0 3 2 5

Como primer punto, tomando en consideración la visión, misión y valores de la empresa (aunque en este caso no se mencionan explícitamente, se considera que buscan objetivos en ventas por medio de personal competente), es preciso contar con personal confiable, por lo que los mensajeros por contrato que van de vez en cuando, que solo asisten cuando necesitan dinero y que no tienen un compromiso real con la empresa, deben ser dados de baja. Como segunda consideración se calcula el punto máximo de ventas de fines de semana más un 20%. Como última consideración se tiene una persona por local que atiende llamadas, lo que da como resultado la siguiente plantilla de empleados:

Capacidad planeada Servidores Mensajeros

Zona 13 189 1 7

Zona 7 236 1 7

Zona 1 103 1 6

Zona 4 26 1 3

San Cristóbal 34 1 3

Villa nueva 103 1 5

San Miguel 34 1 3

¿Por qué holgura del 20%?

Aunque se establezcan las medidas necesarias para cumplir con dicha capacidad de entregas, es probable, casi seguro, que no se alcanzará desde un inicio, sin embargo, esto va a permitir establecer targets e implementar KPIs en el proceso de entregas a domicilio, a modo de mantener controlado el proceso y buscar la manera de mantener a los empleados motivados.

Tomando en consideración todo lo anterior,

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