Propuesta De Solución Al Caso " El Chinito Veloz"

Título: Propuesta de Solución al caso “ El Chinito Veloz”

Introducción:

Así como otras empresas de servicio a domicilio, en Guatemala surgió una empresa que prepara exquisitos platos de comida china; El Chinito Veloz. Al implantarse en Guatemala la jornada única, muchos oficinistas buscan este servicio para seguir atendiendo sus labores o la llegada de alguna visita inesperada toma alternativa de servicio a domicilio. Ahora el guatemalteco no tiene que moverse de su casa u oficina, ya que una simple llamada telefónica es suficiente para recibir alimentos de primera calidad. La comodidad es grande y el éxito ha acompañado a los creadores de este negocio.

El presente documento hace un análisis de la situación del servicio de la empresa “ El Chinito Veloz”, empresa familiar dedicada al servicio de comida rápida a domicilio, la cual ha sufrido una baja en las ventas, debido los malos resultados en las entregas a tiempo de su servicio a domicilio, lo cual ha llevado a la disyuntiva de continuar en servicio a domicilio o cancelarlo en tres de sus principales tiendas

Durante el desarrollo del presente estudio se analizan los diferentes escenarios de las alternativas propuestas por la Sra. Lorena de Mena y la Hija de estos y las posibles consecuencias de estas antes de poder tomara una decisión.

Finalmente se hace un análisis mediante la teoría de colas, herramienta muy útil para la toma de decisiones y se emiten algunas propuestas de solución al problema de la empresa.

Antecedentes del Problema:

El negocio de restaurantes del Chinito Veloz surgió en 1992, como un trabajo familiar y un equipo de trabajadores con mucho entusiasmo, que busca cada día lo mejor y más atractivo para sus clientes.

El Chinito Veloz, después de 5 años de crecimiento en el área de restaurantes de comida rápida, se consolidó como una de las cadenas líderes en su ramo con 9 restaurantes, 120 trabajadores y una flotilla aproximada de 40 repartidores. Esta empresa tiene su principal ingreso en la entrega de comida a domicilio.Debido a la disminución de las ventas, y las constantes quejas de los clientes, el Sr, Mena, debe de tomar la decisión de cerrar 3 de las 9 tiendas que tiene o eliminar el servicio a domicilio.

Definición de la problemática: La problemática refiere a una toma de decisión importante en corto plazo ( menos de una semana); el caso describe la situación del Sr. Pablo Mena, jefe de la familia y gerente General de una cadena de restaurantes de comida China rápida. Se encuentra ante la situación de tener que decidir si cerrar o no tres de las nueve tiendas de la empresa, las cuales presentaban problemas financieros , ya que durante la presentación de los estados financieros y después de haber aumentado sus utilidades durante 7 años consecutivos, se muestra que en el último año, tres de los nueve restaurantes presentan perdidas, adicionalmente se reportan quejas de los clientes con respecto a los tiempos de entrega. Los tres restaurantes que presentas pérdidas son los que tienen mayor venta y son los que venden más a domicilio como se muestra en la siguiente tabla:

Ventas en Quetzales de servicio a domicilio ( Guatemala ), Restaurantes del Chinito Veloz

Zona Ventas diarias de Lunes a viernes (Q) Ventas diarias de sábado y domingo (Q) % de ganancia que representa el servicio a domicilio

Zona 13 4300 6000 80%

Zona 7 4200 7500 80%

Zona 1 2050 3275 50%

Zona 4 520 80 15%

San Cristóbal 600 1050 60%

Villa Nueva 1350 3250 35%

San Miguel Petapa 370 1050 15%

Identificación de los Protagonistas:1. Sr Pablo Mena, padre, Ingeniero Industrial y Gerente General de la cadena de restaurantes El Chinito Veloz.2. Sra Lorena de Mena, esposa, encargada de la administración de la empresa familiar3. Cindy Mena, hija, recién graduada en una maestría en Ingeniería Industrial trabajando en el área de producción y mercadeo.4. Los motocicistas, encargados de hacer las entregas a domicilio, siendo algunos trabajadores de planta y otros por tienen contrato por entrega.5. Los clientes que requieren el servicio de entrega a domicilio.También es importante entender cuál es el objetivo o misión de la empresa, y como cualquier otra, debe funcionar para generar utilidades. En este caso el punto fundamental seria que la empresa generara mayores ventas. Si se cierran las sucursales con mayor venta seria como empezar de nuevo.Haciendo el análisis donde las opciones son cerrar o mantener los restaurants, utilizaré la herramienta de la matriz de Pugh .

“La matriz de Pugh se utiliza para la toma de decisiones sobre el desarrollo de un nuevo producto o servicio, diferenciar los criterios que van a aportar mas valor de una manera cuantitativa, es decir, una manera rápida de poder priorizar las características del producto que se pretende lanzar o mejorar. También puede ser utilizada para ver cual es la mejor opción frente a un problema, es decir, se basa en el estudio comparativo de las diferentes alternativas para conseguir realizar la opción que vaya a conseguir un mayor beneficio para la organización.

Con ello se consigue ver cuales son los puntos fuerte y las limitaciones que presentan las posibles alternativas al problema, en base a una alternativa raíz desde la que se comparan el resto, pudiendo optar por la de la mayor impacto y deshacernos de las mas débiles. La ventaja de la Matriz Pugh es acercar una toma de decisiones subjetivas a una objetiva y cuantitativa.”(3)

Para el análisis de los restaurantes del “Chinito Veloz” tenemos la siguiente tabla - matriz de Pugh

Matriz de Pugh para decidir si se mantiene el servicio a docimicilio o se cierran de las 3 tiendas del Chinito veloz

Contenido Datum o estadar Alternativa 1Cerrar Restaurante Alternativa 2Continuar con el Servicio y mejorarlo

Servicio a Domicilio Generar mayor Ganancia - +

Servicio en Restaurante Generar mayor Ganancia - +

Contrato de Motocicletas Mas entregas S S

Aumenta planilla de Motocicletas Mas entregas S +

Cambiar el proceso de Entrega Servicio al Cliente Efectividad S +

Total -2 4

Con esto tenemos una calificación de 4+ para el mantener los restaurantes abiertos y trabajar para mejorar el servicio contra 2- en el caso de cerrar los mismos.Por lo que la matriz de Pugh nos ayuda a tomar la decisión inicial de continuar con los restaurantes y con la entrega a domicilio. Habrá que hacer el análisis para determinar las acciones necesarias para hacer más eficiente el servicio.

Desarrollo:

Partiendo de la premisa de continuar con el servicio a domicilio, el siguiente paso será plantear la estrategia para lograr que las sucursales sean eficientes en el servicio de entrega a domicilio.El problema se vuelve complejo y podría tener varias soluciones. En este caso nos vamos a enfocar al número de mensajeros que trabajan en cada restaurante y se evaluara que tan eficiente es cada uno.Se hace el análisis de cada una de los restaurantes tomando en cuenta el punto más crítico que es la hora pico. En este caso es ce las 12 a 13 horas donde se realiza el 20% de los pedidos.Aquí se revisa si el número de repartidores es suficiente para los pedidos que tiene cada sucursal, partiendo de la siguiente tabla donde nos muestra el número de entregas:

Este número de entregas se multiplica por el 20% para sacar el número de entregas en la hora pico que es entre 12 y 13 horas

Quedando:

Posteriormente se hace un análisis en WinQSB para determinar el % de utilización del sistema tanto en las entregas de lunes a viernes así como en los fines de semana, considerando datos para el análisis en WinQSB, como el tiempo de atención de los servidores ( motociclistas), simulando el proceso en 8 hrs, y los diferentes costos de entrega mencionados para motociclistas de planilla o de contrato, como:

1) Los mensajeros en planilla ganaban el salario mínimo vigente (Q. 697.00 + Q.250.00 de bonificación de ley) más una comisión de Q.1.00 por pedido entregado. Y se consideraba un 35% de prestaciones laborales (seguro social, indemnización, vacaciones). Ellos tenían un horario de 42 horas semanales con una hora de almuerzo, su día de descanso lo tomaban siempre entre semana. La empresa les proporcionaba la motocicleta, además de una cuota mensual de Q.100.00 por combustible y el 100% de repuestos, servicios y reparaciones, lo cual ascendía, en promedio, a Q.125.00 mensuales. Se les daban 6 uniformes al año a Q.63.00 c/u y 2 tiempos de alimentación al día a Q.6.73 c/u. (Se asume que un trabajador labora 20 días al mes). Además se tenía contratado un seguro contra terceros para cada motocicleta que tenía un valor de Q.580.00 anual.

2) Los mensajeros por contrato trabajaban con su propia moto. Su horario se adaptaba según las necesidades de la tienda, por lo general sólo asistían durante las horas pico y ganaban Q.5.00 por entrega. No había pago adicional de combustible, ni mantenimiento.

De las consideraciones anteriores quedan las siguiente tabla de resultados de cálculos de costos que se utilizará con WinQSB....

Con

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