Rotacion De Personal

CONTENIDO

• TITULO

• JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES

• OBJETIVOS

• ALCANCE Y TRASCENDENCIA

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

• HIPÓTESIS DE INVESTIGACION

• MARCO TEORICO

• ESTRATEGIA Y METODOLOGIA

• INDICE PRELIMINAR

• CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

• BIBLIOGRAFIA

• TITULO

DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO ALIMENTICIO

• ANTECEDENTES

“La industria alimentaria en México es de suma importancia, ya que por su volumen y número de personal empleado, es de las primeras dentro de las ramas industriales. Las necesidades de contar con personal calificado se ven agravadas por la falta de preparación a nivel medio y operario. La capacitación del personal operario se centra en las mismas compañías que deben establecer planes de entrenamiento a corto y largo plazo para cubrir deficiencias en conocimientos de su personal” .

La rama de alimentos y bebidas en México, ha iniciado una serie de trayectorias de aprendizaje y modernización a partir del impacto generado por la apertura comercial y la competencia externa resultante. No obstante lo anterior, aún son pocos los casos de empresas que han consolidado un perfil de exportadoras y acumulado el conocimiento y la ingeniería estratégica de gestión eso implica, como el aprendizaje desarrollado en mercadotecnia, diseño e innovación del producto, así como en los aspectos relacionados con las tendencias internacionales de calidad y con una gestión mas moderna de los recursos humanos.

El comportamiento de la industria de alimentos durante los años 80 y 90 han mostrado un crecimiento del 2 al 3 % como el promedio anual . La industria de los alimentos por su carácter neutral ante los ciclos económicos, no cayó tanto como el resto de la industria manufacturera ni tampoco se recuperó con tanto vigor después de la última crisis ocurrida en 1995.

“Es muy importante analizar la productividad y salarios de esta industria llegando a 3.3 % de crecimiento anual, al compararse con el promedio del ramo industrial (6 %) , resulta bastante inferior. La reacción de las empresas ante el aumento del costo laboral en general y de los ejecutivos y la gerencia en particular, fue la aplicación de estrategias de adelgazamiento de sus estructuras y el trabajo por aprovechar óptimamente las funciones” .

En la industria de alimentos se observan muchas vertientes en cuanto al manejo de personal que van desde la categorización del personal con el fin de que se mantenga siempre una motivación de subir en el escalafón de las compañía. En otras (galleteras) se manejan indicadores de producción como fines de incentivar al personal como pueden ser toneladas por persona, mermas en proceso, etc. Otros sectores como el cervecero comienzan a desarrollar sistemas de Auto-Dirección en el cual incluyen incentivos salariales al trabajar en equipo y además bonos de productividad que representan un porcentaje de sus salario base.

“En el sector de instantáneos se han llegado a utilizar tabuladores del salario en base a capacitación y entrenamiento manteniendo el interés en superar los conocimientos y ayudar a resolver problemas de ausentismo. En otros sectores donde los gremios influyen fuertemente en las decisiones de incentivos, por ejemplo, el azucarero; se implantan sistemas de recompensas en base a indicadores nacionales o bien a capacitación recibida” .

La empresa en estudio inició sus operaciones en México en Febrero de 1994 a través de la compra de una fábrica de capital mexicano, esta planta formó parte de la sección de ingredientes de un corporativo ubicado en Australia dedicado a la producción de productos de panificación. La planta de México se incorporó a las 6 compañías productoras de gelatina que ya formaban parte del grupo. Estas compañías estaban ubicadas en Brasil (2), Argentina, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, en 1997 se incorporó otra compañía mas al grupo ubicada en Estados Unidos.

De esta compra se adquiere tanto la tecnología para producir gelatina de origen de cuero de cerdo así como la participación en un mercado que representa el mayor consumo de gelatina per cápita en el mundo.

En realidad, en esta compra solo adquiere el “know how” de la fabricación de gelatina de cerdo (de la cual no tenían experiencia) ya que la tecnología con la que contaba la compañía era obsoleta, con muchas operaciones manuales y muy pobre investigación y desarrollo en el proceso.

El inicio de la empresa fue en Julio de 1968 con el fin de desarrollar y producir gelatina de origen de cuero de cerdo, a través de los años la compañía decide empezar a probar otros tipos de materias primas como el cuero de res y el hueso para la producción de gelatina, a partir de 1978 y hasta 1992 Panamericana desarrolla tres procesos de producción con esas materias primas. Los altos costos de importación del y el cuero de res obligan a la empresa a dejar de producir gelatina de hueso (Oseína) en 1992 y de cuero de puerco en 1998.

En el proceso de compra-venta se heredan algunas estructuras jerárquicas y sistemas de trabajo que a continuación se describen:

• El área de producción contaba con 3 turnos por día y uno en descanso, cada turno contaba con un supervisor.

• No se contaba con investigación y desarrollo

• Procedimientos e instrucciones de trabajo no existían

• Pocos controles había en proceso

• No existía análisis estadístico ni Control Estadístico de Proceso

• La tecnología era 100 % manual con casi ningún equipo operado automáticamente

• No se tenía implantado ningún Sistema Integral de Calidad

• El área ambiental no era bien supervisada ya que dependía de producción

• Las inversiones para nueva tecnología eran casi nula

• La calidad era muy baja comparada con otras plantas del grupo y los competidores nacionales

• Las reclamaciones de clientes eran continuas

• El rendimiento del proceso era el mas bajo del grupo

• Los niveles de reproceso casi alcanzaban el 10 % de la producción

• Excesivas mermas de producto en línea

• El servicio a cliente era muy escaso y no tenía infraestructura suficiente para brindarlo.

Después de 3 años de mejora y desenvolvimiento de procesos, la compañía comienza a adoptar sistemas de calidad internacionales, todo esto por presión del corporativo y con el fin de readquirir la confianza de los clientes perdidos en años anteriores. La compañía logra la certificación en ISO9002 en 1996 y 2 años después logra la extensión a ISO9001, la certificación ISO 14000 y el certificado de industria limpia se alcanzan 2 años después en el 2000. Aplicación de programas de GMP, HACCP, 5 S’s y TPM resultan ser obligatorios para cumplir normatividades en el sector de alimentos.

El proceso se modificó ya que se sustituyó por completo el proceso de fabricación con cuero de cerdo por el proceso con cuero de res ya que éste representaba un costo de producción mucho mas bajo y se volvió a desarrollar el proceso para adaptar los equipos existentes al nuevo producto. Se realizaron capacitaciones en el extranjero del personal de Gerencias de Producción, Procesos, Ambiental, Operaciones e incluso supervisores de producción.

En 1998, una vez formalizado el sistema de trabajo de la compañía, se comienzan a revisar las formas de organización de los turnos de trabajo. De este análisis resultan problemas en la supervisión, desconocimiento del personal operativo del proceso y de la operación de su equipo y a pesar de que la compañía había implementado un programa de primaria y secundaria para operadores el resultado en su trabajo no se notaba. Todos estos problemas con el personal llevaron al cuerpo gerencial a comenzar a aplicar el proceso de Grupos Autodirigidos que será discutido en el proyecto de tesis y del cual se muestran los primeros resultados y los pasos que se deberán seguir a futuro.

La filosofía de trabajo de Grupos Auto-Dirigidos (GAD) suele recibir varios nombres en la literatura; entre los mas comunes se encuentran anglicismos como Empowerment o traducciones como Facultamiento o equipos de alto desempeño. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo .

Con el fin de homologar definiciones se usará Grupos Auto-Dirigidos (GAD) como el término que englobará todas aquellas denominaciones hechas en la literatura.

“Grupos Auto-Dirigidos es un grupo intacto de gente que generalmente trabajan juntos y continuamente, en la base del día a día. Esto es, GAD no es un grupo formado especialmente para cumplir un objetivo específico o desarrollar una tarea única, es decir, no es un círculo de trabajo. Círculos de calidad son generalmente grupos que se forman de diferentes partes de la organización y se

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