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Seleccion De Personal


Enviado por   •  15 de Septiembre de 2012  •  3.878 Palabras (16 Páginas)  •  458 Visitas

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SELECCION DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización.

El reclutamiento tiene como objetivos específico suministrar materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

Concepto de selección

La selección de recursos humanos puede definirse como la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser ocupado. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo.

La selección se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y descripción de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce:

• Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo.

• Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.

• Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.

El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor.

La selección como proceso de decisión

Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff.

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

1) Modelo de colocación: En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.

2) Modelo de selección: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo.

3) Modelo de clasificación: Es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que se terminen. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

CUADROOOOOOOOOOOOOOO

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección respecto al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos(por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse)y reducción de costos implicados(por evitar duplicación o repetición de gastos en el proceso)

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Recolección de información acerca del cargo

Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de cinco maneras:

• Descripción y análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo

• Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo que el jefe inmediato debe considerar como comportamiento deseable o no deseable.

• Requerimiento de personal: Verificación de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo.

• Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías

los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la Empresa.

• Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, sólo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso.

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL ASPIRANTE

Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o a la situación.

Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de predicción para un buen desempeño futuro en el cargo. Se denomina predictor a la característica que debe tener una técnica de selección para predecir el comportamiento del candidato.

Entrevista de selección

Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados. Es el método más utilizado en la selección de personal, a pesar de la subjetividad y la imprecisión que reviste.

La entrevista es un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan, puede asemejarse a una caja negra donde se aplican determinados estímulos para verificar las reacciones del entrevistado y establecer posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

Para disminuir limitaciones de la comunicación humana ( ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y barreras) se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista través de:

1. Entrenamiento de los entrevistadores: Asume un papel importante en la entrevista. Debe remover barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Debe tener presente los siguiente aspectos:

• Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado.

• Evitar la formulación de preguntas capciosas.

• Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en él.

• Hacer preguntas que conducción a una respuesta narrativa.

• Evitar omitir opiniones personales.

• Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo.

• Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato: bueno, regular o pésimo

• Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con mas atención al candidato.

2. Construcción del proceso de entrevista: Se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato de las preguntas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo: Estructurada, cerrada o dirigida. Se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación.

b) Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre.

c) Entrevista dirigida: Estandariza en cuanto a las respuestas. No especifica las preguntas sino el tipo de respuesta deseada. Se aplica solo para conocer ciertos conceptos de los candidatos.

d) Entrevista no dirigida: No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. VER PÁG 254.

Etapas en la entrevista de selección

Comprende 5 etapas:

1. Preparación de la entrevista:

La entrevista tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos.

• Los objetivos específicos de la entrevista: Qué se pretende con ella.

• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos.

• Lectura preliminar del CV del candidato por entrevistar.

• Recolectar la mayor información posible sobre el candidato.

• Mayor cantidad posible de información acerca del cargo y características esenciales exigidas por el cargo.

2. Ambiente:

Neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista.

El ambiente es de 2 tipos:

• Físico: El local de la entrevista debe ser confortable; sin ruidos ni interrupciones.

• Psicológico: Es el clima de la entrevista, debe ser ameno y cordial

Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar:

a) Los objetivos específicos de la entrevista

b) El método para alcanzar el objetivo de la entrevista

c) La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado.

En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales que debe tener el candidato. Esta información es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

a) La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras

de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje.

b) El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de “codificar” la información para transmitirla.

c) El canal: en la entrevista hay, por lo menos, dos canales: las palabras y los gestos.

d) El instrumento para descifrar: los “receptores” de la información (entrevistador y entrevistado)

pueden interpretar (“descifrar”) los “mensajes” de manera diferente.

e) El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje. En este caso, para el candidato el destinatario es el entrevistador y viceversa.

En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencia) en uno o en todos.

Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad.

3. Desarrollo de la entrevista

Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la información que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos), y sucesivamente. Además, como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones.

En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos significativos y estrechamente relacionados:

 Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo, se encuentra en el CV, y es en la entrevista donde se amplía y aclara la info.

 Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cómo reacciona en una situación. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, sentir, grado de agresividad etc; características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos para que la evaluación de los resultados sea adecuada.

El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la información deseada. Las condiciones indispensables en un entrevistador son:

 Tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuestos a la autocrítica.

4. Terminación de la entrevista

Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada.

a) El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.

b) El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

5. Evaluación del candidato

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utilizó una hoja de evaluación, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo.

CUADRO 258

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la práctica o ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo.

1° Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:

a) Orales: preguntas y respuestas verbales

b) Escritas: preguntas y respuestas escritas

c) De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía o la fabricación de alguna pieza.

2° En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser:

a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.

b) Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo de referencia.

3° En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en:

a) Tradicionales: abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad

de la clasificación.

Ventajas de las pruebas tradicionales

 Cubren con intensidad un área menor de conocimientos

 Evalúan la capacidad de organizar ideas

 Revelan requisitos difíciles de medir

 Ofrecen una calificación subjetiva

 Organización rápida

Desventajas de las pruebas tradicionales

 Son de corrección difícil, subjetiva y demorada

 La revisión debe hacerla especialistas

 Revisión difícil de los resultados

b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido.

Ventajas de las pruebas objetivas

 Cubren un área mayor de conocimientos

 Evaluación fácil y rápida de los resultados

 Calificación objetiva

 Graduación más rápida

 Comparaciones más sencillas

Desventajas de las pruebas objetivas

 Organización demorada

 Permiten acertar al azar

 Conceden al candidato mínima libertad de expansión

 No miden profundidad

CUADRO PÁG 261

c) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por

lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.

Las pruebas tradicionales se diferencian de las objetivas en tres aspectos:

Prueba Objetiva Prueba Tradicional

En cuanto a organización

a) Respuestas determinadas y cortas

b) Examina todo el campo de la materia

c) Cuidadosamente planeada

a) Respuestas extensas, indeterminadas, y libres

b) Examina sólo una parte de la materia

c) Improvisada

En cuanto a aplicación

a) Condiciones de aplicación determinadas y constantes

b) Sencilla y rápida

a) Condiciones de aplicación indeterminadas

b) Dispendiosa y demorada

En cuanto a evaluación a) Automática (mediante claves de evaluación) y rápida

b) Criterio predeterminado y objetivo

a) Exige conocimiento especial del evaluador, es demorada

b) Criterio subjetivo y variable

Pruebas psicométricas

Se basan en el análisis de muestras de comportamiento humano, sometiéndose

a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o características del comportamiento humano e incluye la determinación del cuánto.

Pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisión, transferencia, ascenso, capacitación o retención, y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecánica, administrativa, coordinación, actitudes,

etc.

Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o práctica.

Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.

CUADRO 263

Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características, que las entrevistas no consiguen alcanzar:

a) Validez: Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir.

b) Precisión: Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona.

Pruebas de personalidad

Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global. Dentro de estas podemos encontrar las pruebas “expresivas (de expresión corporal y las denominadas pruebas proyectivas (proyección de la personalidad); y específicas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.

Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo. Su punto de partida es el drama que significa reconstruir el momento presente, el aquí y ahora, el acontecimiento más cercano a la realidad q se pretende estudiar y analizar. Las técnicas de simulación son técnicas de dinámica de grupo; la principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en la teoría gral de roles: cada persona representa los roles que más caracterizan su comportamiento; actúa como lo hace cotidianamente, lo cual permite analizar y diagnosticar su esquema de comportamiento.

Estas técnicas se utilizan en los cargos que exigen muchas relaciones interpersonales.

La simulación fomenta la retroalimentación y favorece el autoconocimiento y la autoevaluación.

El proceso de selección

La selección de personal es un proceso compuesto de varias etapas que atraviesan los candidatos, en general se emplean más de una técnica de selección, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas del proceso de selección se encuentran:

a) Selección en una sola etapa: Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal. Hace que las decisiones se basen en los resultados de una sola prueba.

b) Selección secuencial en dos etapas: Es un proceso sencillo de selección de personal sujeto a errores y distorsiones; proceso empleado cuando la información es insuficiente para aceptar o rechazar al candidato. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección, permitiendo al responsable de la decisión aplicar al aspirante otra técnica selectiva.

c) Selección secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

D) Selección secuencial en 4 o más etapas:

La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminución en el costo de obtención de la información, que se efectúa aisladamente según la necesidad del caso. Son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtención de la información, sería preferible aplicar todo el conjunto de pruebas a todos los candidatos sin hacer distinción, sea cual fuere su tamaño o su extensión.

Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de los resultados

Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en

la medida en que logra esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administración de un sistema es precisamente medir y evaluar el funcionamiento por medio de sus resultados. En la medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios, se debe intervenir para corregir lo inadecuado y ajustar su funcionamiento.

Para medir la eficiencia del proceso deberá establecerse la siguiente estructura de costos la cual permita un análisis de estructura adecuado:

a) Costos de personal: Incluyen el personal que administra los procesos de provisión de personal, sus salarios y beneficios sociales, así como el tiempo de personal de línea ( los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.

b) Costos de operación: Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, correspondencias, honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de reclutamiento, consultorías, etc, anuncios en diarios y revistas, gastos de viaje de reclutamiento, gastos de exámenes médicos de admisión, ect.

c) Costos adicionales: costos como equipos, software, mobiliarios, instaladores.

Para medir la eficacia del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección, que es la razón entre el número de candidatos admitidos y el número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el cociente se selección disminuye, aumenta su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos.

Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección:

 Costo de operaciones de reclutamiento y selección

 Costo por admisión

 Costo por admisión por fuente de reclutamiento

 Total de admisiones

 Total de admisiones por fuente de reclutamiento

 Calidad por fuente

 Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente

. Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los rechazados.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae importantes y enormes beneficios a la organización:

 Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfacción con el empleo

 Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones

 Mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática de los mejores candidatos

 Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reducción de la rotación de personal

 Mayor rendimiento y productividad por aumento de la capacidad del personal

 Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral

 Menor inversión y menor esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar tareas del cargo situación existente en el mercado de oferta y demanda de mano de obra.

La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:

a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el trabajo.

b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.

c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más indicada para cada individuo.

d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o la sustitución de personas debido al fracaso probable en el cargo.

En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo seleccionan el personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y en consecuencia nada es más lógico que los propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus futuros miembros y colegas.

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