Six Sigma

1. ESCENARIO

La empresa S.A. desea incrementar sus utilidades enfocando sus estrategias para lograr una excelencia operacional y con ello, reducir sus costos. Impulsando proyectos Seis Sigma como mecanismos aceleradores de mejora en sus procesos productivos, sus responsables desean conocer como desplegar Lean Six Sigma o el modelo DMAIC para implementarse en sus proyectos.

2. DESPLIEGUE DE DMAIC

Six Sigma es una metodología para la gestión de la calidad que ofrece a las empresas las herramientas necesarias para mejorar la capacidad de sus procesos y estandarizarlos. Con esta metodología, se busca eliminar la variación en un producto, logrando de esta forma, eliminar los defectos buscando la perfección.

Sus principales objetivos son el aumento en el rendimiento y la reducción de la variabilidad del producto y del proceso, los cuales tienen como resultado la reducción de desperdicios y una mejora en la calidad del producto y en la moral de los empleados (Xingxing & Thomas, 2008). Adicionalmente, examina los procesos repetitivos de las empresas y corrige los problemas incluso antes de que estos se presenten, para mantener siempre el mayor nivel de calidad posible. Para el área de servicios, pretende comprender este contexto de acuerdo con las necesidades del cliente, midiendo los procesos para poder tomar decisiones basadas en hechos concretos (Carrillo R., 2004)

Con el fin de analizar la información y dar solución a los problemas Six Sigma se apoya en la metodología DMAIC, (Pronunciado “duh-may-ik”), la cual a su vez se desarrolla por medio de diferentes técnicas de mejoramiento continuo.

DMAIC es un sistema de gestión que se traduce en un caudal estable de los proyectos que están listos para su mejora. Los obstáculos que se suavizan y esta metodología ofrece directrices para seleccionar los proyectos adecuados en el momento adecuado.

Es así entonces como la metodología DMAIC toma un problema específico con una causa desconocida y propone soluciones de mejora definitivas; así mismo, identifica oportunidades que sean útiles para mejorar la calidad de los procesos, realizando un seguimiento y control a las mejoras y soluciones propuestas (Pande, P.S., Neuman, 2004).

2.2. FASES

La metodología Six Sigma utiliza cinco fases de mejora continua (ver Fig.1) para cumplir con los objetivos de la misma. Estas cinco fases son: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Figura 1. Fases de la metodología Six Sigma

 Definir: Se refiere a los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Es la fase inicial de la metodología, en donde se identifican posibles proyectos de mejora dentro de una compañía y en conjunto con la dirección de la empresa se seleccionan aquellos que se juzgan más prometedores. De acuerdo a Bersbach (2009), para definir apropiadamente el problema deben responderse preguntas tales como: ¿Por qué es necesario hacer (resolver) esto ahora? ¿Cuál es el flujo de proceso general del sistema? ¿Qué se busca lograr en el proceso? ¿Qué beneficios cuantificables se esperan lograr del proyecto? ¿Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)? ¿Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente? (Bersbach, P., 2009)

Los entregables claves a completarse en esta fase para responder a estas preguntas son:

- El Charter del Proyecto

- Mapa de Proceso SIPOC

- Voz del Cliente

- Árbol Critico para la Calidad (CTQ)

Para la elaboración del Charter del proyecto, se debe dejar claro cuál va a ser el proyecto, objetivos, alcance, responsables, entre otros; a continuación se presenta un modelo.

Tabla 1. Elementos del marco de un proyecto seis sigma

Marco del Proyecto Six Sigma: Fecha: Versión:

Titulo/propósito: es una declaración breve de la intención del proyecto (métricas: financieras, calidad, tiempo de ciclo).

Necesidades del negocio a ser atendidas: indicar los argumentos (desde la óptica de la empresa) para llevar a cabo el proyecto, ¿Por qué se debe apoyar el proyecto?

Declaración del Problema: resume los problemas que serán abordados. Debe incluir condiciones actuales o históricas, tales índices de defectos, y/o costos por el deficiente desempeño en términos de variables críticas para calidad.

Objetivos: es una declaración más específica del resultado deseado.

Alcance: establecer los aspectos específicos del problema que serán abordados.

Roles y responsabilidades: los que intervienen en el proyecto.

Propietarios: hace referencia a los departamentos, clientes o proveedores que serán afectados por las actividades del proyecto por sus resultados.

Patrocinador o Champion: Directivo que apoya el proyecto y le da seguimiento.

Equipo: miembros específicos de los grupos de propietarios que juegan un papel activo en el proyecto.

Recursos: son los procesos, equipos, bancos de datos o personal que no es miembro del equipo y que se puede requerir para la realización del proyecto.

Métricas: variables a través de las cuales se medirá el éxito del proyecto.

Fecha de inicio del proyecto:

Fecha planeada para la finalización del proyecto:

Entregable del Proyecto: incluye todos los beneficios medibles y tangibles que se esperan obtener si se concluye de forma exitosa el proyecto.

Tomado de Gutiérrez y de la Vara (2013) (p.406)

 Medir: Consiste en establecer parámetros confiables para monitorear el sistema hacia las metas definidas en la esta anterior. Una vez definido el problema a atacar, se debe de establecer que características determinan el comportamiento del proceso. Para esto es necesario identificar cuáles son los requisitos y/o características en el proceso o producto que el cliente percibe como clave (variables de desempeño), y que parámetros (variables de entrada) son los que afectan este desempeño. A partir de estas variables se define la manera en la que será medida la capacidad del proceso, por lo que se hace necesario establecer técnicas para recolectar información sobre el desempeño actual del sistema, es decir que tan bien se están cumpliendo las expectativas del cliente (Brue, G,. 2002)

Bersback (2009) opina que esta etapa debe permitir responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es el proceso y como se desarrolla? ¿Qué tipo de pasos componen el proceso? ¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y que variables de proceso parecen afectar más esos indicadores? ¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las necesidades del cliente? ¿Cómo se obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición? ¿Cómo funciona el proceso actualmente? Bersback (2009)

Entre las herramientas más usadas comúnmente en esta fase se encuentran:

- Matriz de Priorización

- Análisis de Tiempo de Valor

- Gráficos de Pareto

- Gráficos de Control

 Analizar: Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del proceso y determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora. En esta fase se determina si el problema es real o es solo un evento aleatorio que no puede ser solucionado usando DMAIC. En esta etapa se seleccionan y aplican herramientas de análisis a los datos recolectados en la etapa de Medir y se estructura un plan de mejoras potenciales a ser aplicado en el siguiente paso. Esto se hace mediante la formulación de hipótesis y la prueba estadística de las mismas para determinar qué factores son críticos para el desempeño final del proceso. Las preguntas a contestar durante esta etapa son: ¿Qué variables de proceso afectan más la calidad (variabilidad del proceso) y cuales se pueden controlar? ¿Qué es de valor para el cliente? ¿Cuáles son los pasos detallados del proceso? ¿Cuántas observaciones se necesitan para sacar conclusiones?

Entre las herramientas más usadas comúnmente se encuentran:

- Diagramas de causa-efecto

- Estudio de correlación

- Prueba de Chi-Cuadrado, T y F

- Diagrama de flujo

 Mejorar: Comprende la corrección de los problemas eliminando sus causas raíces, utilizando herramientas de gestión de procesos y planificación que permitan hacer las cosas de forma más rápida y con menos costos.

Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio, se deben identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrollan, implementan y validan alternativas de mejora para el proceso. Para hacer esto se requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en donde se entregan soluciones al problema. Algunas de las preguntas que Bersbach sugiere que deben de contestarse antes de pasar a la siguiente etapa son: ¿Qué opciones se tienen? ¿Cuáles de las opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito? ¿Cuál es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)? ¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora? ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras? ¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía? ¿Cómo implemento los cambios?

Entre las herramientas más utilizadas en esta fase se encuentran:

- Lluvia de ideas

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