Sobre Campofrío
mineral18 de Junio de 2013
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3.3.2. Navidul.
El 2 de junio de 2000 se notificó a la CNMV2 la decisión de los consejos de
administración de la fusión por absorción de Navidul, S.A. por parte de Campofrío S.A.
El acuerdo alcanzado representó un desembolso a Campofrío de 14.161 millones de
pesetas por el 49,5% de las Acciones. Por el restante 50,5%, se procedió a un canje de
acciones en base a una ampliación de capital de 6,2 millones de acciones a un euro lo
que representó el 16% del nuevo capital social de la compañía.
2 CNMV: Comisión Nacional del Mercado de Valores
Campofrío. Una empresa en crecimiento en un mercado maduro
3. Periodo 1998 - 2003 24
Para facilitar el proceso de fusión, el hasta entonces presidente de Navidul, se convirtió
en copresidente de Campofrío Alimentación por un plazo máximo de tres años.
Tanto Omsa como Navidul eran, en el momento de la fusión, dos empresas con
presencia en Europa y Estados Unidos, con marcas de reconocido prestigio, tanto por el
esfuerzo realizado en la calidad de sus productos y las constantes inversiones en mejora
de las capacidades tecnológicas e investigación como por las campañas de publicidad y
marketing. Omsa, con la representación de la marca Oscar Mayer disponía ya de una
fuerte penetración en el segmento de mercado de niños y jóvenes, mientras que Navidul
contaba en el 99, con un 5,7% de la cuota de mercado, siendo uno de los principales
fabricantes de productos curados (jamones y chorizos).
La fusión de Campofrío con Omsa y Navidul, le ha aportado una cuota de mercado
nacional del 18,3%, convirtiéndose en el líder indiscutible en España y consolidando al
Grupo como la empresa cárnica líder de Europa. Inicialmente se valoraron las sinergias
en unos 6.000 millones de pesetas y se elaboró un plan para gestionar las redundancias e
integrar las “culturas” y operaciones de las tres empresas. Se puso en marcha un nuevo
modelo de Gestión de Materias Primas, se rediseñaron los Procesos de Innovación para
acortar los tiempos de lanzamiento; se investigaron a fondo las marcas de la compañía,
para fortalecer su posición; y se simplificó y racionalizó el nuevo portafolio de
productos. Por último se ha creado el departamento de Innovación, para llevar a cabo
una política de diversificación de productos incluyendo la comercialización de nuevos
platos precocinados con un mayor valor añadido. De esta forma Campofrío se asegura el
acompañamiento a la evolución en los hábitos alimenticios que esta produciéndose e
incrementa su presencia en el mercado, con productos diseñados específicamente para
abordar los sectores de consumidores en los que Campofrío aun no tiene la presencia
deseada.
La evolución del personal en número es significativa y ha ido acompañada de políticas
de integración. En el 2002 ha lanzado el Plan de Integración del Capital Humano.
Campofrío. Una empresa en crecimiento en un mercado maduro
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2000 2001 2002 2003
N.Empleados 9.200 8.963 8.691 7.751
3.4. Reestructuración de la División de Frescos.
En 2002, se procedió a la integración del área de frescos de las empresas pertenecientes
al Grupo Campofrío, integrando también los mataderos de Omsa. Toda la actividad de
carne fresca del Grupo quedó concentrada en la empresa Primayor Alimentación S.L.
convirtiéndose no sólo en la primera compañía española en carnes de cerdo sino
también de vacuno. Se decidió la construcción del que sería el matadero más moderno,
desde el punto de vista tecnológico, de Europa, para el sacrificio
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