Campofrío
Enviado por Marcoos123 • 3 de Diciembre de 2013 • 1.437 Palabras (6 Páginas) • 282 Visitas
LA FUSIÓN DE CAMPOFRÍO CON LA
FILIAL EUROPEA DE SMITHFIELD
A finales de junio de 2008, se anunció la fusi
ón de Campofrío con la división europea de
Smithfield, denominada Groupe Sm
ithfield Holdings (GSH), a través de
una fusión por absorción por la que
Campofrío, mediante una ampliación de
capital, integraba GSH. Como re
sultado de la operación, a finales
de 2008, la empresa cambió su nombre pas
ando a denominarse Campofrio Food Group.
GSH era propiedad al 50% de su matriz americana
y del grupo de capital riesgo Oaktree Capital
Management. Con la operación, Smithf
ield, que ya era el primer acci
onista en Campofrí
o, aumentaba su
participación al 36% del capi
tal social. Oaktree se quedaba con el 24%
y la familia Ballvé con el 12%. El
resto de los antiguos accionistas de la empresa es
pañola reducían su participa
ción, aproximadamente, a
la mitad de su cuota anterior. En Bolsa
cotizaba alrededor del 16% del capital.
La operación estuvo condicionada a que la Comisi
ón Nacional del Mercado de Valores (CNMV) no
exigiera a Smithfield lanzar una Of
erta Pública de Adquisición Acciones
(OPA) por el 100% del capital de
la nueva empresa, al superar el por
centaje legal del 30% es
tablecido por la CNMV
en tales casos. Para
evitar esta posibilidad, Smithfield limitó sus dere
chos de voto al 30%, al
menos durante los tres años
siguientes.
El acuerdo incluía que la gesti
ón de la nueva empresa seguía en
manos de Pedro Ballvé, mientras
el nuevo consejero delegado era Robert Sharpe, anter
iormente máximo responsable de GSH, y también
consejero de Campofrío desde 2004. El
nuevo Consejo de Administración de la empresa, en cuanto a los
consejeros dominicales, estaba formado por dos repres
entantes de Smithfield, dos
de Oaktree y uno de la
familia Ballvé.
La operación convertía a Campofrí
o en el líder europeo de
la industria de productos cárnicos, con
una cifra de negocios esperada para 2008 superior a
los 2.200 millones de euros. La nueva empresa
estimaba obtener unas sinergias de unos 40 millones
de euros hasta 2012, mientras los costes de la
integración se calculaban entre 5 y 10 millones de
euros. Sin embargo, la facturación de 2012 se quedó
por debajo de los 2.000 millones de eur
os (ver figura 7.3 actualizada),
probablemente debido al impacto de
la crisis económica.
Casos de Dirección Estratégica de la Empresa
L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4ª edición, pp. 115-130
Actualización Caso 1: CAMPOFRÍO Fecha actualización: Junio 2013
2
Figura 7.3 (actualizada)
:
Principales magnitudes financieras del Grupo Campofrío
(millones de euros)
Cifra de
negocio
Beneficio
Neto
Rentabilidad/
Ventas (%)
Inmovilizado
Deuda
Financiera
Recursos
Propios
2008 1.964,0 40,0 2,0 878,5 320,0 569,2
2009 1.846,0 14,0 0,8 1.
079,4 589,9 566,2
2010 1.830,0 40,0 2,2 1.
117,6 547,3 575,5
2011 1.827,2 -54,2(*) -3,0 1.
331,3 477,8 518,0
2012 1.918,3 15,7 0,8 1.
337,4 441,8 520,1
(*) En 2011 se hizo una provisión excepcional de 88,3 millones de euros para futuras inversiones
La evolución del precio de cotización de la a
cción y la capitalización
bursátil de la empresa se
puede ver en la figura 7.3 (bis)
Figura 7.3 (bis)
:
Cotización de la acción y capitaliz
ación bursátil del
Grupo
...