Ventas Cruzada

En el actual entorno de mercado global altamente competitivo y rápidamente cambiante de hoy, la carrera para desarrollar negocios actuales se ha intensificado. Los fabricantes están luchando por la cuota de mercado, los proveedores se disputan a ganar la licitación siguiente, y los consumidores finales están buscando las mejores ofertas y el mayor valor añadido. En tal ambiente manufacturas se enfrentan al desafío de manejar dos extremos: por un lado tienen que mantener a las empresas existentes a la carrera, pero por el otro, tienen que mirar hacia fuera para las nuevas oportunidades de negocio para crecer los negocios actuales y tener una fuerte competencia posición en el mercado. Que i8s porque los competidores entrar en el mercado de retratar una grave amenaza para los operadores tradicionales existentes en el campo, ya que por lo general son mucho más rápidos y más ágiles en la venta de soluciones adaptadas al cliente en el mismo segmento de clientes (Christensen, 1997). Los fabricantes tienen varios métodos disponibles para contrarrestar las amenazas competitivas y prevenir la pérdida de cuota de mercado. Por ejemplo, la expansión a nuevos segmentos de clientes (Hutt y Speh, 2004). Sin embargo, estas estrategias son muy costosas y arriesgadas, ya que requieren grandes inversiones y un alto grado de incertidumbre.

En lugar de seguir las estrategias de expansión altamente intensivas en capital, la investigación ha revelado que aprovechar las relaciones con clientes actuales ofrece muchas oportunidades de crecimiento con inversiones iniciales muy bajas y menores niveles de riesgos (Hartline et al, 2000). Se ha convertido en la sabiduría de comercialización común ya que es "cinco veces más caro que adquirir un nuevo cliente que mantener uno ya existente" (Homburg et al, 2000). Por lo tanto, las empresas están mejor centrarse en los clientes ya existentes en lugar de adquirir otros nuevos. Los beneficios de la explotación del potencial de los clientes actuales son múltiples. Mediante el aprovechamiento de relaciones con los clientes actuales, así vender más a un mismo cliente, las empresas tienen la oportunidad de aumentar ampliamente las tasas de rotación y ampliar relaciones con los clientes en las áreas de productos que un cliente no consideraba anteriormente. Cuando tiene éxito, las empresas manufactureras obtener una mayor proporción de los ingresos discrecionales de un cliente dado que se traduce en tasas de crecimiento de negocios seguras, los lazos fuertes con los clientes, menos la pérdida de clientes y una ventaja competitiva sostenible (Ansekk et al, 2007; Ritter, 1993). Como Timoteo et al. (2007) señalan, los esfuerzos para mejorar la participación en el gasto de los clientes pueden agregar hasta diez veces más valor que una empresa de centrarse en los clientes simplemente conservando solo (e, g, mediante programas de bonos o la lealtad).

Con el fin de mejorar la participación en el gasto de un cliente, un desafío clave que enfrentan las organizaciones de fabricación es eliminar las barreras artificiales dentro de su organización. Fabricantes industriales suelen organizarse y su equipo de ventas por áreas de productos y unidades de negocio individuales (Hutt y Speh, 2004). Esto crea obstáculos para la gente de ventas, ya que no tienen la capacidad de vender productos distintos de los que son directamente responsabilidad. Por lo tanto, muchas personas de ventas llegan a creer que el intercambio de conocimientos y la combinación de los esfuerzos de ventas pueden frenar su propia eficiencia y eficacia de las ventas (Kane, 2005). Los vendedores tienen que entender que mediante la combinación de sus conocimientos con las unidades de negocio adyacentes a las posibilidades de crecimiento de su éxito de ventas pueden aumentar de manera espectacular (Brown y Peterson, 1994).

En conclusión, las organizaciones se enfrentan al dilema de la

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