CASO: LA FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR EN LOS SERVICIOS DE SALUD

ADMINISTRACIÓN FARMACÉUTICA    

TAREA N° 07

Objetivo:

Aplicar de manera integral los conocimientos teóricos recibidos sobre la Planificación como elemento fundamental en la administración.

CASO:   LA FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR  EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Hace tres años, el doctor Antonio de Silveira Gomes, de 48 años de edad, abogado y comerciante, fue elegido administrador del Hospital Dr. César Carvalho, un nosocomio general sin fines de lucro, con capacidad para 250 camas. Este hospital se encuentra ubicado en la ciudad de San Juan, la cual es centro de una región de un gran poderío económico.

Con muy buena voluntad, el doctor Antonio empezó a conocer la estructura física y la compleja organización del Hospital. Para ello visitó los diversos servicios y se reunió con los jefes y encargados con el fin de identificar las líneas de autoridad del organigrama vigente que difería del existente en su despacho y que fuera confeccionado muchos años atrás

Transcurridos  los  primeros días  de  su  gestión, se  aproximaron  al doctor Antonio diversos funcionarios y médicos de diferentes niveles jerárquicos quienes, por ser antiguos en el establecimiento, trataban de conquistar su simpatía colocándose a su disposición para todo lo que fuese importante  para  el  éxito  de  la  nueva  administración.  Todos  parecían solícitos y ansiosos por colaborar siempre que, por supuesto, el nuevo administrador   comprendiese   sus necesidades   y   aspiraciones.   Algunos también  le  previnieron  contra  determinados  funcionarios     que,  a  su entender, no eran merecedores de la confianza de la administración.

En el curso de estos contactos, el doctor Antonio percibió la complejidad  del  Hospital    y  los conflictos  existentes  entre los distintos servicios, generados a veces por el desconocimiento y por la falta de un efectivo sistema de comunicación interna. Las requisiciones y solicitudes cursadas entre los sectores eran verbales y ello originaba que no fueran atendidas ya sea por olvido o por falta de comprensión. Los jefes no mantenían reuniones periódicas para subsanar estas deficiencias y facilitar un conocimiento recíproco de  las características, necesidades, limitaciones, problemas y expectativas de cada sector. Esta problemática era planteada directamente al doctor Antonio que no conseguía entenderla porque los relatos que le hacían carecían de objetividad y eran contradictorios. De esta forma, el nivel de intrigas internas crecía constantemente, perjudicando el desempeño y creando un ambiente de trabajo sumamente tenso.

El doctor Antonio también observó un derroche generalizado de recursos físicos, humanos y financieros. Percibió que algunos espacios eran excesivos, había funcionarios en demasía y los materiales y equipos se hallaban esparcidos por todos los rincones, ya fuera que estaban fuera de uso por ser obsoletas o porque faltaba alguna pieza. En el almacén el doctor Antonio encontró muchos equipos y utensilios rotos, por ejemplo carritos sin ruedas para el transporte de medicamentos, armarios sin cerraduras, kardex totalmente atrasados, etc.

El doctor Antonio constato así mismo un excesivo movimiento de personas no identificadas en las tres áreas de acceso al Hospital, si bien algunas de ellas eran empleados que no vestían uniforme. Ninguna de las tres entradas poseía vigilancia y no se practicaba control alguno de quienes entraban y salían.

Preocupado por el panorama descubierto y sintiéndose inseguro en cuanto a la posibilidad de modificarlo – porque sus propias actividades profesionales le permitían dedicarle solamente cuatro horas diarias al Hospital, periodo exiguo hasta para tratar los asuntos internos corrientes, que  suponían  la  atención  a  la  correspondencia,  contratos,  órdenes  de compra, firmar cheques, entrevistas con jefes y encargados, etc. – el doctor Antonio hacia lo posible para, por lo menos no atrasar los trámites internos diarios y se  daba  por satisfecho  cada  vez  que  lograba  resolver  algunos problemas técnico, financieros o humanos de su Hospital los cuales, por  lo demás, siempre parecían ir en aumento.

A veces también se sentía asediado por los profesionales de la salud, especialmente  por los  médicos quienes,  alegando  necesidad de  mejores condiciones técnicas para trabajar, solicitaban la compra de nuevos equipos para  sus  especialidades.  El  doctor  Antonio  se  sentía  algo  confuso  pues carecía de tiempo para evaluar la viabilidad económica de esos equipos y sabía que algunos buenos médicos habían dejado de trabajar en el hospital porque no habían recibido los equipos solicitados. Por otra parte en algunos servicios  había equipos ociosos o subutilizados porque su adquisición no había sido precedida por un adecuado plan de utilización.

Conocedor de su responsabilidad por la supervivencia del Hospital y por la solución de su problema financiero, el doctor Antonio promovió en el seno de la comunidad una campaña para reunir fondos, logrando el apoyo de algunas empresas y aun de los órganos de gobierno, pues gozaba de prestigio y tenía buenas relaciones con los dirigentes políticos.

La campaña, que se realizó a fin de conmemorar el cuadragésimo aniversario de la fundación del Hospital, consistió en una suscripción de donaciones financieras para la cual se convocó   a las industrias y a los comerciantes más representativos de la ciudad. El resultado de la campaña permitió solucionar algunos problemas urgentes como el pago de los sueldos atrasados y de algunos documentos de proveedores del hospital, lo cual posibilitó que algunos de éstos abrieran nuevas líneas de crédito. Los gobiernos   estatal   y   municipal   también   respondieron   donando   dos ambulancias y un tomógrafo.

Los fondos pronto fueron insuficientes pues el Hospital, además de utilizarlos para saldar compromisos vencidos, no lograba generar recursos acordes con sus necesidades. Al doctor Antonio no le quedó otro camino que el de solicitar préstamos bancarios que terminaron por comprometer aún más la situación financiera del nosocomio.

Así el doctor Antonio ya no controlaba la situación financiera y no lograba  formular  una  solicitud    para  ésta  porque  los  datos que  recibía siempre tenían un retraso de tres meses. También le afectaba la falta de una proyección presupuestaria que le permitiera realizar cierta estimación de  la evolución del cuadro  financiero  imperante.  Y si esto fuera poco, tampoco lograba que los órganos comprometidos pagaran puntualmente las contribuciones convenidas por prestación de servicios, lo cual menoscaba aún más el valor del dinero, ya escaso. La caja del Hospital siempre estaba al descubierto y hasta el saldo para pequeños gastos estaba aplazado.

Esta  situación  era  de  conocimiento  del  director  anterior,  que  la aprovechaba para criticar el trabajo del doctor Antonio.

El cuadro de personal, fruto de la política de concesión de empleos de los Directorios anteriores, era excesivo para las necesidades del hospital pese  a  lo  cual, durante  las conversaciones con  los  jefes y  encargados, siempre se dijo al doctor Antonio que no era posible reducirlo sin perjuicio para el funcionamiento del nosocomio. Este contaba con 525 funcionarios para  sus  250  camas;  es  decir  un  índice  de 2,1  funcionarios  por  cama, considerado elevado para la región. Por lo menos podía prescindir de un centenar de funcionarios sin que la atención a los pacientes sufriera menoscabo. Muchos funcionarios llevaban más de veinte años trabajando en el  Hospital  y,  por  un  acentuado  sentido  de  solidaridad,  reaccionaban siempre que alguno se viera enfrentando a la amenaza de despido. Estos formaban un verdadero sindicato encabezado por la funcionaria Francisca de Melo, por cuya aprobación debía pasar toda decisión administrativa relacionada con el personal. La nómina de pagos equivalía al 65% de la facturación del Hospital, superando holgadamente el 35%.

Esto indicaba que era necesario formular nuevamente toda la política de remuneraciones del establecimiento y el señor José Da Silva, Jefe de Personal -aun conociendo perfectamente las leyes laborales que prohíben la disparidad de remuneración para funciones iguales- nada podía hacer para conjugarla pues ignoraba los criterios seguidos por el Directorio para fijar los salarios para las distintas categorías profesionales. El hecho es que el señor José Da Silva recibía quejas constantes de funcionarios insatisfechos porque recibían salarios insuficientes en relación a su nivel de responsabilidades y, sobre todo, inferiores a los de otros funcionarios menos calificados. De hecho, el cuadro de personal no disponía de criterios o normas relativas a política salarial y el señor José Da Silva carecía de autonomía para fijarlos. Así, en el Hospital se daban situaciones como ésta:

CATEGORIA                                    INTERVALO PROFESIONAL                               SALARIAL (US$)

Esto provocaba frecuentes reclamos sindicales que terminaban por agravar aún más el presupuesto del Hospital. En un caso, el nosocomio fue condenado a pagar una indemnización por el despido injustificado de un funcionario con 22 años de antigüedad, cuyo monto ascendió al 10% de la facturación del establecimiento.

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