Caso 1: Viaducto de Londres

LAST PLANNER

Miguel Ángel Avendaño Santos

Carlos Arnulfo Monje Lombo

Universidad Santo Tomas – Sede Bogotá

Maestría en Construcción de Obras Viales

CASO 1: VIADUCTO DE LONDRES

La planificación colaborativa no es una idea nueva, ya se ha venido desarrollando en muchos proyectos del reino unido, pero la aplicación a los procesos constructivos resulta ser más complejo en especial para los sistemas de infraestructura.

Esta filosofía lo que realiza es resolver un problema percibido y una vez resuelto conseguir que siga así, este pensamiento se aplica para la fabricación de la industria, sin embargo para la construcción está muy lejos que la situación de fabrica, pues a medida que avanzan los proyectos se van presentando las variaciones y condiciones imprevistas, sin embargo los preceptos de esta filosofía pueden y deben ser aplicadas para obtener la última salida y así la erradicación de los residuos en todas sus formas.

Como su nombre lo indica el planificador último lo que indica es  a que un individuo decide que una actividad debe llevarse a cabo, es decir, la persona que prepara un trabajo que resulta en Trabajo de producción inmediato en lugar de proporcionar orientación para planificación posterior.

El papel planificador a menudo se lleva a cabo por los supervisores de oficios. En ingeniería civil una alta proporción de las obras se realiza tradicionalmente por el contratista principal y un gran número de subcontratistas especializados.

Para esto el equipo Skanska  decidió probar el enfoque de planeación colaborativa en un proyecto de infraestructura de primera mano, y mirar  si esta forma de trabajar realmente podría entregar lo que se considera que los principales beneficios “mejora de la seguridad, confiabilidad del programa” y así dando lugar al ahorro de costos.

Para esto ellos tomaron el viaducto de Londres que acababa de ser adjudicado y que iba en el primer paso de generación de contrato

Se llegan a unas conclusiones de cómo esta filosofía se aplica al proceso de construcción las cuales son:

• Mediante la planificación de esta manera, un equipo de proyecto es capaz de comprender los objetivos de los demás y las limitaciones que todas las disciplinas tienen que lidiar para conseguir una actividad de trabajo en el lugar.

• Se contaron los días del plan original contra el verdadero y en ese sentido el régimen fue exitoso ya que se lograron importantes mejoras en varias aéreas.

• El pilotaje en Borough Market en sí fue mejorado por 10 semanas

• La línea base del programa fue mejorado por 8 semanas en el período comprendido entre junio 2010 y enero de 2011

• Teniendo en cuenta que los gastos de personal sólo fueron de £ 80 000 por semana (combinando todas las disciplinas del contratista, cliente y consultor), esto representa un ahorro significativo.

• El costo final contra el costo objetivo para obras específicas o en todo el territorio del proyecto, Una vez más, los resultados muestran que el proyecto se adentro e el  presupuesto.

CASO 2: PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE MEDELLÍN

Los resultados de la aplicación del sistema Last planner en proyectos de construcción en Medellín durante 2003, como parte de la investigación “Implementación de un programa de mejoramiento en gestión de la construcción”, se muestran a continuación:

• La metodología elimina las actividades que no agregan valor (pérdidas).
• Es una forma de planificar y controlar.
• Se realiza a través del Porcentaje de asignaciones completadas.
• Se identifican los problemas: baja productividad, pobre calidad, altos índices de accidentes, desviaciones en cumplimiento de plazos y presupuestos, entre otros.

Las principales conclusiones de la aplicación de la metodología son:

• Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos métodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción mediante la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la secuencia más conveniente y coordina la interdependencia de las múltiples actividades por realizar.

• Se debe medir el desempeño del sistema de planificación.

• Se realiza una verificación de PLAN MAESTRO. Se realizan  planificaciones intermedias y SEMANALES y el seguimiento de lo planificado a través del indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).

• La “Asignación” es una actividad posible de realizar una vez superadas las restricciones.

• La función de la unidad de producción es realizar correctamente las asignaciones, a través de un proceso de aprendizaje continuo y acción correctiva.

• PLANIFICACIÓN INTERMEDIA: entrega el plan maestro y antecede la planificación de compromiso. Que genera el plan de trabajo semanal (PTS).

• PLANIFICACIÓN SEMANAL: incrementar la calidad en este plan.  Correcta secuencia de trabajo, correcta cantidad de trabajo, definición exacta del trabajo.

• MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN con el PAC: Se NECESITA medir su calidad. Aprender de la fallas e implementar mejoras.

• El PAC compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.

• Se identifican las causas de no cumplimiento de lo planificado.  Es importante conocerlo para anticiparse a su ocurrencia.  Se analizan si las causas son controlables o no.  Esto define el riesgo de la actividad.

• En la medida en que se avanza en la implementación del nuevo sistema, la confiabilidad aumenta, lo cual rebaja la incertidumbre en la planificación.

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