DIRECCIONES DE DESARROLLO: Diversificación, integración vertical y restructuración

CAPITULO 12: DIRECCIONES DE DESARROLLO: Diversificación, integración vertical y restructuración.

12.1. La  diversificación empresarial.

- Nuevos productos y nuevos mercados.

- Razones:

• reducción del riesgo global.
• Saturación del mercado tradicional
• Recursos y capacidades excedentes
• Oportunidades de inversión  - Sinergias comerciales (marca, logotipo,..)[pic 1]
• Generación de sinergias          - Sinergias productivas (I+D, suministro, fabricación,..)
• Otros motivos                            - Sinergias financieras (recursos financieros)

                                                                     -Sinergias de dirección (directivos, apoyo administrativo)

RUMELT (1974)         Diversificación relacionada (explotación completa de los factores de producción (sinergias)) y no relacionada (conglomerado)        (mayor grado de ruptura con la situación actual)[pic 2][pic 3]

12.2. La estrategia de la diversificación no relacionada.

RAZONES: Para generar sinergias entre los distintos negocios (Dos formas)

1. Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades ( economías de alcance )
2. Transfiriendo conocimientos y capacidades de unos negocios a otros.

                PRAHALAD Y HAMEL      (Competencias esenciales, vinculados a aspectos                                     [pic 4]

                                                             técnicos y económicos de la empresa)

  También probable generación de sinergias de las habilidades directivas[pic 5]

   PRAHALAD Y BEMIS     Éxito de la diversificación       Lógica dominante (forma común      [pic 6][pic 7]

                                                                                                                   de conseguir y dirigir   [pic 8]

                                                                                                                los negocios implicados)      

 La utilización de sinergias puede reforzar la posición competitiva; (Liderazgo en costes, economías de escala, potenciando el efecto experiencia)          [pic 9]

RIESGOS: Los mayores problemas provienen de las dificultades para generar sinergias y en el           coste asociado con la generación de dichas sinergias.

• Costes de coordinación
•  Costes de compromiso
• Coste de inflexibilidad

La diversificación será buena siempre que consiga explotar esas sinergias y etas sean mejores que los costes asociados.

La diversificación relacionada solo puede tener éxito cuando se aprovechen adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa.

[pic 10]

12.3. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO RELACIONADA O CONGLOMERADO

• Sinergia financiera y directiva lo mas habitual.
• Se reduce el riego.

RAZONES:

• Reducción del riego global de la empresa
• Búsqueda de alta rentabilidad
• Mejor asignación de recursos financieros
• Objetivos de la dirección

RIESGOS:

• Ausencias de sinergias entre los negocios (menos las financieras y directivas)
• Las competencias específicas de la dirección solo se obtiene con el tiempo y a la experiencia.
• Dispersión de intereses.
• Dificultades de gestión y coordinación.
• Superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria.

12.3.3 DIVERSIFICACION EMPRESARIAL Y RESULTADOS

Cabe esperar un mejor comportamiento en términos de rentabilidad de la diversificación relacionada que de la conglomerada.

La diversificación es rentable hasta cierto punto.

[pic 11]

12.4 LA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL (+/-DIVERSIFICACION)

La empresa realiza distintos/ varias actividades del ciclo productivo.

[pic 12][pic 13]

Hacia atrás / aguas arriba  [pic 14][pic 15][pic 16]

[pic 17][pic 18]

Hacia delante / aguas abajo[pic 19][pic 20]

• Las empresas suelen estar en alguna medida integradas verticalmente.

Nivel de integración vertical;

• Variable continua
• Puede ser medida por diversos criterios

1. Según valor añadido (volumen de ventas)
2. Según ratio vertical; (más del 70%)
3. Según fases del ciclo productivo completo
4. Según volumen de transferencias internas
5. Grado y forma de dominio de los activos involucrados en la integración vertical

RAZONES;

• MEDIANTE LA  REDUCCION DE COSTES;

1. Economías de alcance (recursos compartidos, repartir costes fijos)
2. Reducción de existencias intermedias
3. Eliminar costes de transacción ( coste de información, negociación, supervisión o garantía)
4. Simplificación del proceso productivo
5. Asumir el margen de clientes/proveedores

• MEJORA EN LA POSICION ESTRATEGICA

1. Acceso al suministro  de factores / garantizar las salidas de los productos
2. Reforzar una estrategia de diferenciación de productos
3. Protección de una tecnología avanzada
4. Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales (fusiones, adquisiciones, oligopolio…)
5. Manipulación de precios ``squeeze´´
6. Creación de barreras de entrada

RIESGOS:

• El riego global de la empresa se incrementa (todo invertido en un mismo sector)
• Eleva las barreras de salida de la industria
• Falta de flexibilidad ante cambios
• Reduce la capacidad para introducir innovaciones autónomas
• El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente
• Diferencias en la escala optima (lo que tengo que producir para que me sea rentable producir y no incurra en perdidas)  de las distintas fases productivas
• Complejidad organizativa (incrementa costes)

Las empresas deben cuestionarse cual es su grado de integración vertical, debiendo plantearse, a veces, un proceso de desintegración vertical.

12.5 LA ESTRATEGIA DE RESTRUCTURACION DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Modificación de la cartera de negocios/ campo de actividad, con la posibilidad de la eliminación de algún negocio.

Cuando la dirección detecta que la estrategia corporativa no esta dando valor o incluso lo esta destruyendo… Se presentan algunas de estas situaciones:

• Negocios con resultados negativos
• Negocios que no presentan sinergias (no generan valor)      Afectan a la cartera[pic 21]
• La cartera no responde a una lógica dominante

12.6.1 ELSANEAMIENTO DE UN NEGOCIO (Por la persistencia de unos resultados deficientes)

Se mantienen los negocios en cartera        ¿abandonamos el negocio o tratar de recuperarlo y sanearlo?[pic 22]

Causas de resultados deficientes:

• Dirección poco eficiente
• Exceso de crecimiento
• Estrategia competitiva inadecuada
• Altos costes
• Nuevos competidores
• Cambios estructurales en la dda
• Inercia organizativa

La opción de saneamiento seria adecuada cuando: posibilidades reales de recuperar la rentabilidad)

• Causas de las cuales los resultados son coyunturales
• Negocio en una industria atractiva
• Negocio parte importante de la cartera de negocios de la empresa
• Dirección en condiciones de corregir las causas

MEDIDAS:

• Cambio del equipo directivo
• Redefinición de la estrategia competitiva (cambio estratégico)
• Venta de algunos activos
• Refinanciación de la deuda ( reducción costes)

12.6.2 LA REESTRUCTURACIÓN DE LACARTERA DE NEGOCIO (cuando hay pérdidas, la eliminación de filiales es correcta)

MOTIVOS:

• Estrategia de diversificación previa inadecuada.
• Aparición de importantes competidores en los negocios centrales
• Problemas de agencia: (interés directivos diferentes a los de crear valor)
• Proliferación de las formas de cooperación (diversificación vertical)
• Financiar nuevas adquisiciones

ESTRATEGIAS PARA EL ABANDONO DE UN NEGOCIO:

• Venta
• Cosecha (se exprime al máximo ese negocio sin realizar inversiones en él. Al final ese negocio será liquidado, se venden sus activos)
• Liquidación (venta de los activos y cese de las actividades propias del negocio)

CAPITULO 13: la dirección de empresas diversificadas

13.1 LAS UNIDADES ESTRATEÉGICAS DE NEGOCIOS  (UEN)

Conjunto homogéneo de actividades o negocios, para el cual es posible formar una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

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