Inditex y sus direcciones de desarrollo

5º A Derecho-ADE
13 de abril de 2015[pic 2][pic 3]

1. ¿Cuáles son las principales capacidades o competencias esenciales de Zara que explican su éxito? ¿Son estas capacidades coherentes con la estrategia competitiva que sigue?

Zara combina un conjunto de capacidades que le permiten mantener una posición de liderazgo en el sector textil. Estas capacidades sirven de base a su estrategia competitiva, que se identificaría con una estrategia híbrida, consiguiendo aprovechar tanto unos costes bajos como posicionarse de forma diferenciada.

En primer lugar, Zara destaca por una capacidad de adaptación rápida a la demanda, mucho más rápida que sus competidores. Como botón de muestra, mientras la industria tradicional textil diseña en torno al 40-60% de sus colecciones con seis meses de antelación, y llega al inicio de temporada con entre un 80 y un 100% del diseño de su colección al inicio de temporada, en Zara estos porcentajes son del 15-25% y del 50-60%. Consecuentemente, Zara diseña durante la temporada en torno a un 40-50% de la colección respondiendo de forma muy eficaz a los cambios rápidos de la demanda. Esta capacidad se apoya en un proceso productivo muy flexible que le permite fabricar ropa en dos semanas, un equipo de proveedores con los que se comunica de forma fluida y las ventajas de presentar un alta integración vertical (más notable que sus competidores), de forma que lleva a cabo prácticamente todas las actividades de la cadena de valor, desde el diseño, el aprovisionamiento y la producción, hasta la distribución y la comercialización.

En segundo lugar, Zara se apoya en una eficiente gestión de la cadena de producción, interviniendo de forma directa en las diferentes fases del proceso productivo, desde el aprovisionamiento, hasta el marcado, el cortado  y el acabado final. Un 60% de su fabricación está subcontratada, mientras que el 40% se realiza en fábricas propias altamente automatizadas y regidas por un sistema just in time. Asimismo, destaca por localizar sus fábricas y proveedores muy cerca de sus centros logísticos, facilitando la comunicación y permitiendo una rápida respuesta.

En tercer lugar, Zara destaca por su capacidad en la actividad de diseño, asentada sobre una fuerte cooperación entre los diferentes equipos de diseño, de fabricación y comercial. Esta colaboración permite proponer colecciones de moda muy adaptadas a los cambios en la demanda. A los equipos anteriores cabe añadir un grupo de observadores que viajan por el mundo captando las tendencias de sus consumidores potenciales.

Por último, no hay que olvidar la importancia de la gestión de la logística (de hecho es reseñable que su actual presidente y consejero delegado fue fichado del Grupo Altadis, operador en el sector del tabaco y la distribución). En efecto, esta actividad es muy importante porque Zara dispone de una red amplísima de tiendas (6009), localizadas en más de 80 países. Por ello, el transporte y la comunicación rápida entre los diferentes centros de producción y comercialización es vital para el éxito Zara. Así, ha desarrollado un sistema sobre la base de una red de centros logísticos (13 grandes en España y otros 7 más pequeños en otros países), una elevada automatización en la fabricación y una red integrada de comunicación que ofrece en tiempo real datos sobre las ventas.

En definitiva, podemos concluir que Zara posee un conjunto de capacidades coherentes con su estrategia híbrida, consistente en responder a una moda rápida con un diseño de calidad y con precios asequibles.

2. Analice los motivos que han llevado a Inditex a adoptar una estrategia de integración vertical, así como los potenciales inconvenientes de esta estrategia.

La estrategia de integración vertical consiste en la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose de esta forma en su propio proveedor o cliente.

El éxito de Inditex reside en un modelo de negocio cuya característica fundamental –además de la creatividad y el diseño atractivo – es la rápida adaptación a la demanda, consiguiendo introducir nuevos productos en el mercado tan pronto como se detectan nuevas necesidades de los clientes. Para ello, Inditex integra la mayoría de las actividades que componen la cadena de valor del textil^[1] (diseño, aprovisionamiento y fabricación, logística y venta), lo que a su vez representa una diferencia sustancial con sus competidores, que presentan una baja integración vertical. A modo de ejemplo, cabe mencionar compañías como Gap, H&M y Abercrombie & Fitch, que se centran sólo en el diseño y la comercialización, o Benetton y Mango, presentes en la logística y el diseño.

En cuanto a los motivos que han llevado a Inditex a adoptar esta estrategia, podría decirse que una de las principales ventajas estriba en la obtención de una mayor rentabilidad mediante la reducción de costes.

Esta disminución de los costes puede conseguirse, en primer lugar, mediante la aparición de economías de alcance, ya que Inditex favorece compartir entre todas las cadenas que engloba el conocimiento de los mercados, la solvencia económica frente a terceros y servicios de apoyo como asesoramiento inmobiliario, tecnología y sistemas de información. Además, gracias a la similitud de los procesos y de los recursos necesarios para la fabricación de sus productos, se puede conseguir dicha reducción de costes como consecuencia de la realización directa del aprovisionamiento de tejidos, la marcada, el corte y el acabado final de las prendas.

Otra fuente de reducción de costes es la que genera el sistema logístico desarrollado por Inditex. El establecimiento de un sistema integrado de redes de comunicación permite que toda la información esté estandarizada y almacenada de forma centralizada, lo que hace que los inventarios sean mínimos.

Por último, al haberse convertido la empresa a través de la integración vertical en su propio proveedor o cliente, se consigue eliminar los costes de transacción. En este sentido, a pesar de que Inditex encarga el 60% de la fabricación del producto a proveedores externos, la relación con los mismos es muy estrecha, destacando en su página web que "una cadena de suministro sostenible y robusta sólo se consigue con un constante proceso de mejora, que únicamente se puede articular a través del diálogo social y la coordinación con los distintos grupos de interés de la compañía". Además, al desarrollar la denomina "producción de proximidad", existe una comunicación constante entre la empresa y sus proveedores sobre cómo ha de fabricarse el producto. En relación con la "sustitución" de proveedores y clientes, Inditex puede asumir el margen que les corresponde a éstos, reduciendo los costes de aprovisionamiento y/o distribución.

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