EASTMAN CHEMICAL

EASTMAN CHEMICAL COMPANY

Cuando George Eastman, inventor y fotógrafo amateur, fundó Kodak en 1880, logró que por primera vez la fotografía fuese ampliamente acce- sible. Pero la Primera Guerra Mundial trajo un severo recorte en algunos químicos esenciales para su trabajo fotográfico. Después de la guerra, Geor- ge Eastman empezó a hacer planes para desarrollar el abasto independiente de estos químicos, con el resultado de lo que al final se transformaría en la Eastman Chemical Company.

La joven y pujante ciudad de Kingsport –en Ten- nessee– fue elegida para establecer la nueva planta química, que abrió en 1920. Durante las siete décadas siguientes, la planta generó una oferta de nuevos productos para abastecer la creciente de- manda. Para 1990, Eastman Chemical era una compañía de 3,500 millones de dólares, diversifi- cada, global y altamente integrada, que producía y comercializaba más de 400 químicos, fibras y plásticos para 7,000 clientes internacionales. Sus productos estaban presentes en cientos de bienes de consumo, incluyendo botellas de refresco, pan, recubrimientos, materiales para pisos, crema de cacahuate, aspirinas y disquetes para computado- ra. La compañía empleaba a 14,000 personas en sus oficinas centrales de Kingsport, y a 4,000 más distribuidas en plantas en Arkansas, Nueva York, Carolina del Sur, Texas, Canadá y el Reino Unido, así como en centros de servicio en más de treinta ciudades de todo el mundo.

Eastman Chemical fue la ganadora en 1993 del prestigioso Malcolm Baldrige National Quality Award. Desde 1982, la compañía había estado edificando una cultura de gestión de calidad orientada a procesos, que fue reconocida por el Comité del Premio Baldrige. La visión, los valo- res y las metas que definía la cultura de la Eastman Chemical tomaron forma en cuatro documentos titulados Objetivos Estratégicos, Política de Calidad, El Estilo Eastman y Aten- ción Responsable. (Ver Anexos 1-4.) Estos tex- tos se difundieron ampliamente y se colocaron en grandes formatos en sitios importantes por todo Eastman Chemical, y el Comité del Premio Baldrige encontró que los trabajadores de todos

los niveles compartían un sólido conocimiento y un fuerte compromiso con sus contenidos.

Aunque Eastman Chemical estaba en auge, el inicio de la década de los noventa representó años de turbulencia para Kodak. Frente a una dura competencia y utilidades estancadas, Kay R. Whit- more, CEO y Presidente del grupo, luchó por desarrollar un plan que controlara la estructura de costos de la compañía, incrementando a la vez los ingresos. Una de las propuestas principales de Whitman y Deavenport incluía el spin-off de East- man Chemical, lo que permitiría a Kodak concen- trarse en su interés fundamental y en los productos que le daban imagen. El Consejo de Administra- ción de Kodak aprobó esta idea, y anunció en junio de 1993 que Eastman Chemical se separaría al finalizar el año.

Mientras que el Consejo de Kodak apoyaba la moción de independizar a Eastman Chemical, acusaba al mismo tiempo a Whitmore de carecer de visión para el resto de los negocios y de no atacar la reducción de costos con suficiente agresividad. El Consejo advirtió a Whitmore de su insatisfac- ción desde principios de 1991, y a finales de 1992 estableció un comité especial –un proceso poco común– para supervisar las actividades de Whit- more. El Consejo finalmente despidió a Whitmore en julio de 1993 y convenció a George M. C. Fisher para que abandonase su puesto de Presidente y CEO de Motorola y se hiciese cargo de la dirección de Kodak. Al poco tiempo, Fisher presentó una breve lista de prioridades para limpiar las finanzas en Kodak y convertir a la compañía en un actor clave a nivel global en tecnología de punta. La separación de Eastman Chemical se ajustaba per- fectamente a su estrategia, así que los planes con- tinuaron sin ningún tropiezo.1

1 La información de los dos párrafos anteriores fue extraída de los siguientes artículos: Alison Leigh Cowan, “Unclear Future Forced Board’s Hand”, The New York Times (7 de agosto de 1993), pp. 37, 49; John Holusha, “Outsider is Sought to Lead Company”, The New York Times (7 de agosto de 1993), pp. 34, 49; John Holusha, “Independent Image at Kodak”, The New York Times, (29 de octubre de 1993), pp. D1, 17; Joan E. Rigdon G. Christian Hill, and Gautam Naik, “Gambles on a Future in Multimedia World”, The Wall Street Journal (29 de octubre de 1993), pp. A1, 7.

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El spin-off conllevaba la distribución de una acción de Eastman Chemical por cada cuatro de Kodak. El IRS (Internal Revenue Service, equi- valente a la Secretaría de Hacienda) estipuló la exención de impuestos para la transacción. East- man tendría que efectuar un pago inicial de 1.60 dólares al año y le quedarían 82.4 millones de acciones por pagar.2

El cambio no afectaría demasiado la vida co- tidiana de Eastman Chemical, que siempre había tenido una identidad independiente de la de su progenitor. De acuerdo con el vicepre- sidente de Recursos Humanos William G. Adams:

Tomamos lo mejor de Kodak, en especial su interés por tratar bien a sus empleados. Pero Eastman ha sido siempre relativamente inde- pendiente. Todas las plantas están en peque- ñas ciudades y esto tiene que ver mucho con nuestra cultura. La gente no se va. Tenemos más de 400 empleados con 25 años de anti- güedad, la gente con 40 años es común y a menudo contratamos dos o tres generaciones de la misma familia. Hay una profunda leal- tad por la compañía y mucho que compartir. Ponemos mucho énfasis en la recreación; jugamos juntos. Esto podría sonar trillado, pero El Estilo Eastman es un documento cultivado en casa que de verdad refleja quié- nes somos.

CONSTITUCIÓN DEL CONSEJO

Los primeros pasos

Mientras el Consejo de Kodak y la alta dirección todavía seguían concentrándose en los aspectos financieros y de organización del spin-off, Dea- venport ya había empezado a planear cómo crear el Consejo de Eastman Chemical partiendo de cero. A diferencia de lo acostumbrado con spin-offs parecidas, Deavenport no deseaba con- formar el Consejo de Administración de la nue-

va compañía con miembros del Consejo de la compañía madre:

A partir de mi experiencia en varios Con- sejos –incluyendo el de Kodak–, y al ob- servar las corrientes actuales en la direc- ción, había desarrollado una idea muy clara de cómo debía ser y funcionar nuestro nuevo Consejo. Quería un Consejo com- puesto de colaboradores diversos y diná- micos. Pensé que sería mejor cortar el cordón umbilical con Kodak y comenzar desde cero. Además, no teníamos la opor- tunidad de atraer a los mejores miembros del Consejo de Administración de Kodak, pues sus agendas ya estaban llenas. Mu- chos de ellos eran directores ejecutivos que ya formaban parte de varios Consejos.

Era parecido al juego del gato y el ratón. Yo tuve que decidir entre preguntar si se supo- nía que me llevaría algunos miembros del Consejo de Kodak conmigo, o seguir ade- lante y planificar la formación de un Consejo totalmente nuevo.

Deavenport eligió la segunda opción. Sin pe- dir permiso, procedió a nombrar Vicepresi- dente Senior a James W. Giggey, para que éste dirigiera el proceso de selección del Consejo de Eastman Chemical. Giggey acababa de dejar Dupont y fue la primer persona en East- man Chemical contratada de fuera como su- bordinado inmediato del director ejecutivo. Fue contratado por su experiencia en procesos de globalización, ya que una parte esencial de la estrategia de la compañía para la década de 1990 era incrementar la producción y las ven- tas fuera de los Estados Unidos. Deavenport dejó el proceso de selección del Consejo en manos de Giggey, en el entendimiento de que ambos compartían el compromiso con la idea de obtener un Consejo variado y dinámico. En palabras de Giggey: “Ernest le da poder a la gente. Él define el objetivo y después les deja actuar libremente.”

Deavenport y Giggey estaban de acuerdo en que una firma de contratación a nivel ejecutivo apor-

2 One Eastman Chemical por Share Set for Four of Kodak, The New York Times (11 de diciembre de 1993), p. 41.

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taría al proceso una fuerza de trabajo, experien- cia y relaciones inestimables. Así es que lo primero que hizo Giggey fue contratar un equipo de Lamalie Amrop International (Lamalie) enca- bezado por el director asociado Joe D. Goodwin. Giggey describió el razonamiento que lo llevó a elegir a Lamalie:

Hicimos una lista inicial de criterios para la composición del Consejo, pero no se la mostramos a las firmas entrevistadas. En lugar de eso, les sondeábamos. Queríamos ver que tan cerca estaban de nuestra pers- pectiva. También buscábamos profundi- dad, alcance y el potencial para trabajar en equipo. Esperábamos intercambiar nues- tros números telefónicos y ponernos en contacto los fines de semana y en las vaca- ciones. Joe y su equipo encuadraban per- fectamente.

Lamalie quedó contratada en junio, y fue por esas fechas que Kay R. Whitmore, CEO y presi- dente de Kodak, le preguntó a Deavenport res- pecto a sus ideas para la selección del Consejo. Deavenport recuerda: “Le dije a Kay que ya habíamos cerrado el trato con una firma de contratación a nivel ejecutivo y que, por cierto, yo daba por hecho que iba a elegir un Consejo totalmente nuevo. Se detuvo, me miró con cierta intriga, permaneció en silencio un largo rato y después dijo, ‘O.K.’”

Afinando el objetivo

Antes de empezar el proceso de búsqueda, Go- odwin les ayudó a Deavenport y Giggey a arti- cular un conjunto inicial de criterios. Deavenport lo recuerda así:

Lamalie nos dijo que estableciéramos todo lo que queríamos, incluso dónde y cuándo ten- drían lugar las juntas, cuánto se les pagaría a los miembros del Consejo y si se les propor- cionaría un avión de la compañía. Recuerdo que pensé “¡Rayos!, creí que estas decisio- nes vendrían después.” Pero resultó que era indispensable que tuviéramos ese aspecto completamente claro.

Los criterios importantes para la selección de directores incluían3:

• No se elegirán nombres “influyentes” sólo por un valor publicitario. Una persona con muchas relaciones y un nombre prominente puede ayudar a algunas compañías a lograr sus objetivos, quizás al establecer puentes con grupos de interés o al facilitar el camino a Washington. Pero esto no era lo que East- man Chemical buscaba. Más bien, esperaba encontrar gente que guiase su crecimiento en una industria global particularmente com- petitiva.

• Diversidad. Deavenport y Giggey se sentían particularmente atraídos por encontrar direc- tores con antecedentes muy diversos. El Consejo ideal representaría una diversidad de razas, género, edad y nacionalidades. Aún más, tendría expertos en química, mer- cados de capitales, negocios internacionales, comercialización, procesos de fabricación, el entorno académico, finanzas y leyes. Ten- dría al menos un CEO en activo y un empresa- rio exitoso, y no tendría más de dos CEOs retirados. Sin embargo, Deavenport y Giggey estaban conscientes de que la diversidad no se lograría con demagogia de minorías raciales.

• Tamaño. La diversidad no significaría la for- mación de un Consejo muy grande. De hecho, Deavenport y Giggey buscaban seleccionar sólo a siete personas de fuera para que se unieran a dos de adentro. Creían que un Con- sejo más bien pequeño, pero bien enfocado y con experiencia, sería más ágil y activo.

• Habilidad para pensar y actuar en forma independiente. Deavenport y Giggey esta- ban convencidos de que Eastman Chemical no iba a tener un Consejo de Administración de mero trámite. Deseaban conjuntar un gru- po de directores inteligentes, comprometi- dos y voluntariosos que “revisara y evalua-

3 Los siguientes criterios son una adaptación de Joe D. Good- win, “Building an All-New Board”, The Corporate Board (noviembre/diciembre de 1994), pp. 15-19.

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ra” no sólo la administración sino también su propio trabajo.

• Experiencia en comités. Los candidatos se- rían examinados para asegurarse de que tu- vieran experiencia como miembros o presi- dentes de algún comité importante.

• Disposición para asistir a las reuniones. El Consejo se reuniría nueve veces al año. Los Consejos tradicionales se reunían a finales de mes, cuando ya estaban listas las declaracio- nes financieras preliminares y otros reportes. Pero por recomendación de Lamalie, este consejo se reuniría el primer jueves de mes. Había dos motivos para esto: el consejo se vería forzado a desvincularse de los proble- mas mensuales y a concentrarse en asuntos estratégicos de largo plazo. Además, los can- didatos potenciales que estuvieran en otros Consejos de Administración estarían muy probablemente disponibles la primera sema- na del mes. Eastman Chemical tendría las reuniones en sus oficinas centrales de Kings- port. Deavenport y Giggey querían que el Consejo entendiera y apreciara el negocio desde sus raíces y pensaban que esto se lograría mejor en una planta de Tennessee, y no en un salón de juntas de Nueva York.

Selección del Consejo4

Goodwin y su equipo comenzaron el proceso de búsqueda con una lista de más de 1,100 nom- bres. Junto con sus propias recomendaciones, también recibió sugerencias del Consejo de Ko- dak, la alta gerencia de Eastman y de los emplea- dos de los distintos niveles de Eastman. De inmediato, el equipo de Lamalie pudo reducir la lista a 300, simplemente registrando conflictos de intereses o de tiempo. Después empezaron a reunirse con frecuencia con Giggey y un comité que éste había tomado con otros seis gerentes de Eastman, para cotejar los documentos con los

criterios predeterminados. Los inconvenientes más comunes de los candidatos potenciales fue- ron la poca experiencia en comités, en mercados internacionales o industrias importantes.

Se inició el contacto sólo después de que la lista se redujo a 66. Goodwin sondeó el interés de los candidatos en Eastman a través de llamadas telefónicas. Muchos recelaban y otros de plano rechazaban la idea. Temían el riesgo de proble- mas legales a los que eran particularmente pro- pensos los Consejos de compañías químicas, o les preocupaban cuestiones tales como acciden- tes de trabajo, protección ambiental y la natura- leza peligrosa de muchos de los químicos. Sólo los candidatos que se mostraron abiertamente entusiasmados fueron llamados otra vez.

Goodwin entrevistó en persona a los 22 conten- dientes restantes, esta vez en busca de un balance de historiales y de congruencia con el estilo y la filosofía de Eastman. Seleccionó a 12 finalistas para reunirse con Deavenport. Después de una conversación y de un debate extensos entre el equipo de Lamalie y los altos ejecutivos de Eastman, se eligieron ocho directores externos. De acuerdo con Giggey, “Originalmente esperá- bamos siete, pero teníamos diez candidatos que parecían indispensables, así es que decidimos quedarnos con ocho.” (Ver Anexo 5 para los perfiles de los candidatos elegidos.)

Goodwin reflexionaba respecto al proceso de selección:

Todo el proceso fue bastante inusual. Antes que nada, no es muy común que un director ejecutivo involucre a un miembro de su equipo de dirección. En este caso, Deavenport le pasó la batuta a Jim, quien incorporó a todo un comité de gerentes. Deavenport básica- mente se limitó a dirigir desde fuera. Así es que nadie sintió que estábamos ahí para servir a las órdenes del Presidente. En segun- do lugar, Deavenport quería un proceso neu- tral que no estuviese viciado por relaciones anteriores. Deseaba un Consejo imparcial al cual reportar. Tercero, estaba abierto a llegar más allá de los canales tradicionales. Por

4 Esta sección también se basa en Joe D. Goodwin, “Building an All-New Board”, The Corporate Board (noviembre/ diciembre de 1994), pp. 15-19.

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ejemplo, incluimos a un par de personas cuyas compañías no eran más grandes que una división de Eastman.

El resultado fue lo menos parecido a un Consejo de puros amigos. Éste no iba a ser un cuarto lleno de hombres blancos, canosos, de 62 años, todos estadounidenses. Creo que nosotros mismos nos sorprendimos por lo bien que logramos nuestra misión de formar un Consejo de Administración armonioso, independiente, pensante y variado.

EL PRIMER AÑO

El debut del Consejo

Los directores se congregaron por primera vez en diciembre de 1993 en una reunión dedicada totalmente a las presentaciones. Lee Liu descri- bió la primera impresión de sus colegas:

Estaba muy impresionado con la formación de este Consejo. Representaba muchas di- mensiones. Estaba claro que Eastman Chemi- cal trataba el tema de la diversidad con serie- dad, no sólo de dientes para afuera. Esto es absolutamente necesario para lograr el éxito.

Por mera coincidencia, un día después de la Junta de Consejo en diciembre, Eastman Chemi- cal rentó un avión para que un grupo de casi cien empleados volara a Washington D.C. para reci- bir el premio Malcolm Baldrige. Los empleados representaban a toda la compañía ya que a cada división se le permitió elegir a uno o dos repre- sentantes. Eastman Chemical patrocinó una gran celebración y fiesta de despedida en el centro de empleados, y después los empleados elegidos volaron para estar presentes en la ceremonia en la Casa Blanca, a la que siguió una recepción en el Ritz Carlton.

Deavenport vio esta serie de circunstancias como una oportunidad inesperada para presentar al Consejo y los empleados de Eastman. Incluyó al Consejo en las festividades del centro de emplea- dos e invitó a todos los directores que tuvieran tiempo para unirse al vuelo y a los actos en

Washington. El Asociado de Comunicaciones Rodney Irvin recordaba el impacto que causó la presencia de la mayoría del Consejo:

El Consejo se volvió realmente parte del acontecimiento. La sección de primera clase del avión se canceló y los directores andaban por todo el avión. Todos platicaban como si sólo fueran un grupo de personas de la planta conversando de manera informal. No había nadie tratando de asegurarse de que los em- pleados no dijeran algo tonto. Era sorpren- dente ver a un empleado de calcetines blan- cos y pantalones caquí compartiendo un canapé con Von Clemm en el Ritz.

El primer año de trabajo

El Consejo sostuvo ocho juntas periódicas en 1994: siete en Kingsport y una en la planta de Texas. La noche anterior a cada reunión, el Consejo tenía la oportunidad de socializar du- rante la cena. Además, a menudo se invitaba a hablar a los jefes de división para que los direc- tores conocieran la gente y la cultura de Eastman. El Consejo se reunía formalmente un día después para revisar la situación de la compañía y trabajar en la elaboración de políticas y los procedimien- tos para su operación.

Además de las juntas normales, el Consejo se reunía en las montañas cercanas a Kingsport. Deavenport estaba convencido de que el retiro era un medio: “Para hacer que los directores profundizaran en los temas y la filosofía de Eastman y para sentirse más a gusto entre ellos.” Esperaba que el Consejo siguiera teniendo los retiros anuales.

Para Deavenport y su equipo de dirección, la información y entrenamiento del Consejo acerca de Eastman Chemical era uno de los mayores retos del año. Deavenport recordaba que:

Los directores querían muy distintos tipos de información y en diferentes cantidades. Al- gunos solicitaban cuentas detalladas de nues- tros mercados, otros de nuestras finanzas, otros de lo que se estaba desarrollando en el

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laboratorio de I+D... Algunos pensaban que los paquetes previos a las reuniones conte- nían demasiada información, otros que eran escuetos. Al final, decidimos hacer algunas lecturas y algunos viajes obligatorios. Ad- juntábamos lecturas sugeridas dentro de los paquetes y ofrecíamos visitas especiales para los directores interesados.

El reto más importante para el Consejo en su primer año juntos era el desarrollo de sus propios principios. En la junta de febrero de 1995, el Consejo aprobó formalmente Los principios de la Eastman Chemical Company en asuntos relevantes para la dirección corporativa. Es- tos principios seguían las corrientes recientes sobre la dirección corporativa, y Calpers les otorgó una A+ por sus prácticas excepcionales en dirección corporativa. Incluían como norma obligatoria que el Consejo se reuniera en sesio- nes ejecutivas periódicas sin la presencia de los directores internos, así como que el Consejo hiciera una evaluación formal anual de su propio trabajo y del director ejecutivo. De acuerdo con Deavenport, “estábamos en la punta de lanza. Esto era sencillo para nosotros, porque no tenía- mos ningún paradigma antiguo que desechar”.

El estilo de liderazgo de Deavenport

Desde el principio, Deavenport sabía que quería ser al mismo tiempo Presidente y Director Ejecu- tivo (CEO). Decía:

Creo que en la mayoría de los casos, separar las funciones significa una falta de confianza en la habilidad del director ejecutivo y es una señal de que la compañía está en problemas. Es una invitación al desastre cuando el direc- tor ejecutivo habla por la compañía y el presidente por el Consejo. Surge la pregunta de quién está realmente al mando y hasta dónde llega su dominio. Creo que la mayoría de mis compañeros miembros del Consejo estarían de acuerdo conmigo.

Aunque Deavenport tomaba nota hasta del últi- mo detalle, delegó la comunicación con el Con- sejo en muchos de los altos ejecutivos de Eastman:

Un amigo que estaba pensando en hacer pública su compañía me preguntó: “¿Pasas el 70% de tu tiempo lidiando con tu Consejo?” Contesté que en mi experiencia, la mayoría de los directores ejecutivos servían de embu- do entre los directores externos y la adminis- tración de la empresa. Ninguna información llega al Consejo sin que la autorice personal- mente el director ejecutivo. En Eastman Che- mical, cada miembro de mi equipo de direc- ción sirve de vínculo directo con el Consejo. El encargado de las finanzas habla con el presidente del comité financiero y así sucesi- vamente. Nunca veo de antemano mucho del material detallado que va a los comités de Consejo. Esto es parte de nuestra cultura orientada al proceso.

Deavenport se reunía con cada director al menos una vez al año en un campo neutral. Esto le daba la oportunidad de conocer a los directores a un nivel más personal y les permitía a los directores expresar temas que tal vez no externarían en el pleno del Consejo.

Reflexiones después de un año

El Consejo de Administración de Eastman Che- mical tuvo un año inaugural bien librado en todos los aspectos.

Deavenport

Tengo muchos amigos y podría haber traí- do a un grupo de colegas para pasármela bien. En lugar de eso, junté un grupo de personas capaces con personalidad pro- pia. Cada miembro cumple con una multi- tud de requisitos.

Lee Liu es un CEO en activo y tiene excelen- tes relaciones y experiencia en Sudamérica y la costa del Pacífico.

Michael Von Clemm es un hombre verdade- ramente internacional con distinguidas cre- denciales que acreditan su educación, y con extraordinarios nexos con los mercados de capital en todo el mundo.

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Marilyn Marks es una pieza única. La mayo- ría de las mujeres en Consejos de Adminis- tración vienen de la universidad o de recur- sos humanos, pero Marilyn es una empresaria que organizó un LBO (Leftbank Operator) a la edad de 37 años, en un mundo de negocios duro y agresivo dominado por los hombres. También es contadora pública con un fuerte conocimiento financiero.

Tink (Calvin) Campbell es doctor en dere- cho, ingeniero químico y tiene un master en administración de empresas. Su padre traba- jó en Dow, así es que creció en el negocio de la química. Es de los que puede tener mil ideas por minuto: un verdadero empresario.

Dexter Baker conoce de verdad la indus- tria química y es muy difícil encontrar a alguien con este nivel de conocimiento acerca de este negocio que no tenga un conflicto de intereses. También es un CEO y presidente retirado muy versado en asun- tos “consejeriles”.

Gerald Mitchell es un hombre brillante con una gran perspectiva. Sugiere ambiciosas estrategias y nos empuja a analizar temas como la independencia y la incursión en alianzas y joint-ventures en todo el mundo. Nos ha ayudado a desarrollar una visión práctica y ágil.

Jesse Arnelle no sólo aporta una muy impor- tante perspectiva legal, sino que es también un exitoso empresario. Es cofundador de uno de los primeros despachos de abogados corporativos que es propiedad de afroameri- canos. Ahora tienen seis oficinas y atienden algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos.

John White es la única persona que conocía previamente desde hace tiempo. De hecho, él comenzó su carrera en Eastman Chemical cuando éramos un par de jóvenes ingenieros. Yo estaba trabajando en el Consejo Asesor Externo de la Fundación Científica Nacional (NSF) cuando John era director asistente. Sin

embargo, él pasó por el mismo proceso que todos los demás, y resultó demasiado bueno para no incluirlo, por su excelente historial académico y técnico.

No hay nadie de quien yo hubiera tenido dudas. Todos están bien preparados para llevar a cabo su papel particular.

Los resultados de la primera encuesta anual revelan mucho sobre este grupo. En muchos asuntos hubo respuestas en diversos senti- dos. Este Consejo nunca va a ser completa- mente convergente: nunca tendrá una visión unilateral.

Sentirse a gusto entre sí les ha tomado cierto tiempo. En muchos Consejos convenciona- les, los nuevos miembros temen hacer algu- na pregunta que pudiera hacerlos parecer desinformados ante el resto de sus colegas. Pero como todo nuestro Consejo empezó al mismo tiempo, esto no representa un proble- ma. Han comenzado a funcionar como un equipo. Están empezando a ser más abiertos. Están comenzando a saber quién puede aguantar una broma.

El Consejo ha rebasado mis expectativas. Ha sido un apoyo para mí, al tiempo que me ofrece una crítica objetiva y honesta de la estrategia de Eastman Chemical. Los directo- res no son “minigerentes”, pero están en el centro de la acción. Su reatroalimentación es invaluable. Juntos, tienen un conocimiento completo del negocio.

Giggey

Este es un Consejo activo. Hace poco hice una presentación y por Dios que hubo mu- chas preguntas. Hacían fila para preguntar. Era obvio que había muchísimo interés, ex- citación y deseo de aclarar las dudas. No hay apáticos en este grupo. Pero afortunadamen- te, tampoco hay divas.

Confío totalmente en este grupo en caso de que surgiese alguna crisis. Son inteligentes, y

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su diversidad favorece aún más el conoci- miento. Están activamente interesados en la compañía, pero no tratan de dirigirla. Hay una buena química entre ellos.

Lee Liu

El de Eastman es el Consejo de Administración más edificante en el que he participado. Todos aportan ideas diferentes y nadie de nosotros tiene que preocuparse por el año pasado o por quién estaba antes de nosotros. Eastman Che- mical tiene una cultura única, que privilegia el trabajo en equipo y se concentra en los proce- sos. Esto se siente hasta en el salón del Consejo. Tenemos un fuerte espíritu de equipo. Todos trabajamos muy bien juntos.

John White

Formo parte de tres Consejos de Administra- ción. El de Eastman es verdaderamente dis- tinto en algunos aspectos. De los tres, el Consejo de Eastman es el más diverso en cuanto a historiales y experiencia. Uno de los otros dos se apoya sólo en las redes sociales de los directores actuales para identificar candidatos para la membresía. Además, uno de los otros dos adquiere su dimensión legal de miembros internos, y no de agentes externos.

No obstante, los tres Consejos son activos y abiertos. Estoy convencido de que los tres están para representar los intereses de los accionistas y de que todos pueden tomar decisiones cruciales cuando sea necesario. Es extraña la forma en que operan los Conse- jos de Administración. En mi primera re- unión como nuevo director de una de las compañías, esperé a que todos tomaran asien- to y yo ocupé el que quedó vacío. Ése ha sido mi lugar cada reunión. En cierto modo ha sucedido lo mismo aquí en Eastman. Todos gravitamos alrededor del mismo lugar que ocupamos desde el primer día.

Estoy impresionado con los inicios del Con- sejo de Eastman. Recuerdo haber sido un poco escéptico al principio, pensé “¿cuál va a ser la aportación de cada una de estas personas?” Todos estamos tratando todavía de establecer una identidad, una química. Pero todos nos caemos bien y nos respeta- mos mucho. Si acaso, a veces somos dema- siado comedidos.

Ahora soy un mejor rector gracias a mi experiencia con Eastman. He aprendido mucho sobre dirección de la gente de East- man, y me he beneficiado de la interacción con los demás directores.

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